Мотивация участников проектной деятельности

Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три теории мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

В принципе мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности в компании, и читатели, желающие получить больше информации на эту тему, могут обратиться к соответствующим источникам. Основные особенности мотивация в проекте:

различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании относится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

5.1 Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом команды или руководителем.

В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончательных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом сотрудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эффективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

•При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимизация или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

•Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложения должны быть приложением к контракту с членом команды.

В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описывающие политику мотивации.

•Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случаеухудшения показателей работы.

•Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

Из практики

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компании - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, который выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный подарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

5.2 Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необходимо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды проекта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследующий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зависимости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к календарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определяется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в продаже проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то премирование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестиционному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проекта и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарплату сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного проекта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

,

где ПЗ — планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ — фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка — задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

Поощрение на основе прибыли часто приводит к внутреннему соревнованию за более «выгодные» проекты. Хорошо, когда это позитивно влияет на формирование портфеля проектов, но иногда может быть пропущен другой важный проект, ценность которого не только и не столько в прибыли, сколько в последующем влиянии на бизнес, например проект развития. Такая ситуация складывается часто в подразделениях компании, которые оказывают обеспечивающие функции для основного направления компании - производства или продаж, например отдел персонала, ИТ служба и др. Они реализуют в основном затратные проекты, поэтому их премирование на основе экономии затрат является единственно возможным.

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проекта или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на премирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить принципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количества времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завышение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности исполнителя в команде проводит руководитель проекта или профильные технические руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграждения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэффициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотрудника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепенно, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимулирования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестиционных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использование коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышающего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Из практики

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

• Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

• Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей выполнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериальные выплаты.

• Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после завершения всего проекта).

• Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

5.3 Иные схемы материальных способов поощрения

К другим материальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, могут относиться:

•повышение заработной платы в проекте, зависящее от эффективностиработы;

•доплаты за совмещение выполняемых функций, работу в ночное время,полевые оклады, премии за кураторство в проекте;

•внутренние договоры на совместительство (в проектных организацияхэто часто называют «приработком»);

•разовые премии из резерва руководства, ценные подарки, награды;

•предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращенногоили гибкого рабочего графика;

•предоставление социальных программ (обеспечение путевками в дома отдыха, льготное питание, беспроцентные ссуды, обязательное медицинское страхование, детские сады, обеспечение транспортом и т. д.).

Из практики

В одной из торговых компаний руководитель проекта за успешное прохождение фазы концептуализации проекта получал сумму в $500 из резерва руководства. При успешно защищенном плане проекта эта сумма увеличивалась в два раза. Реализация и сдача результата заказчику премировалась суммой в $2 тыс. А успешное завершение проекта также поощрялось суммой в $500. Эти премии являлись дополнительными к основным схемам, использовавшимся в проекте.

В проектной организации на поощрение членов команды выделялись средства из резерва ГИПа, успешное вовлечение функционального руководителя отдела поощрялось также специальным резервом.

5.4 Нематериальные способы поощрения

К нематериальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, относятся традиционные приемы:

•Правильное определение и фиксирование той роли, которая наиболеекомфортна для члена команды, когда команда формируется с учетом командных ролей, присущих участникам. Если сотрудник по своей природе является ведущим, сам себя так позиционирует, члены его предыдущей команды признают его именно за ведущего, то в такой ситуации он может занять позицию руководителя подпроекта или направления в команде, ему будет комфортно работать и это будет его стимулировать. Если вы работали контролером проекта в прошлом году и вас берут на эту же роль, признавая все предыдущие ваши умения и опыт, то это тоже приятно и повышает вашу эффективность.

•Оценка результата работы участника, публичное поощрение и информирование о личном или командном успехе проекта на общем собрании компании. Похвалите участника при всех на собрании - и он сделает в следующий раз больше. Можно послать по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу, обязательно уведомив об этом остальных членов команды, разместить информацию на стенде или вебсайте компании, просто сделать объявление по громкой связи в компании.

Признание компетенции. Скажите сотруднику, что он у вас лучший специалист в этой области, сделайте правилом, что все вопросы, входящие в область его компетенции, должны обязательно проходить через его согласование как наиболее знающего члена команды по этому вопросу. Это очень полезно для увеличения эффективности работы сотрудника и также недорого и легко использовать на практике.

Организация персональных мероприятий, празднование личных юбилеев, дней рождения за счет компании или проекта, проведение корпоративных или командных культурных программ.

Предоставление ответственности сотруднику при реализации важных задач, делегирование важных дел, предоставление на время подчиненных, независимости в принятии решений. Есть целая категория людей, которые любят, чтобы им дали конкретную задачу или определили цель и не беспокоили в течение всего времени ее исполнения. При этом они сами выбирают средства достижения этой цели, время, необходимые ресурсы. Другие же предпочитают, чтобы их контролировали и направляли ежедневно. Определите предпочтения ваших сотрудников и используйте это для мотивации их работы.

Передача персоналу определенной информации. Лично сообщите сотруднику часть информации, неизвестной остальным, и подчеркните то доверие, которое вы ему оказываете этой информацией. Не важно, что это уже не конфиденциальная информация, важно, что вы передаете ее персонально данному сотруднику. Он оценит это доверие и будет работать эффективнее.

Повышение квалификации, внешнее обучение или работа в другой обстановке, оплата книг и учебных материалов или участия в конференции. Все это дает персоналу новые знания, стимул взглянуть на проект со стороны (может быть, даже со стороны управленца), повышает стоимость сотрудника в настоящем и будущем.

Из практики

Автор проводил переговоры с одной из компаний, которая имела интерес к обучению методологии управления проектами. Контакт был инициирован одним из сотрудников компании, который раньше учился по подобной программе. В конце переговоров к автору обратился руководитель службы персонала со странной просьбой не афишировать на внешнем рынке списки обучаемых. На вопрос, почему это нужно делать, он рассказал, что их сотрудник, инициировавший контакт, у них уже больше не работает, так как после обучения получил массу предложений от других компаний и ушел.

•Карьерный или административный рост в компании, утверждение руководителем нового перспективного проекта после окончания текущего проекта, трудоустройство членов команды по окончании проекта с повышением статуса и должности. Это нравится многим, несмотря на наличие стеклянного потолка у члена команды - руководителя проекта. В проектах есть возможность горизонтального перемещения менеджеров в другой проект с повышением позиции, перевод успешных руководителей на более сложные проекты.

•Мотивация будущей перспективой на новое помещение, комфортное рабочее место, компьютерное обеспечение, личный транспорт, связь, сохранение эффективной и перспективной команды при назначении на другой проект.

Из практики

Приведем перечень мотивационных механизмов, использующихся на больших отраслевых предприятиях.

Материальные поощрения: награды предприятия, включая денежные премии; предоставление санаторно-курортных, туристических и других путевок; повышение комфортности рабочих условий (обеспечение современной оргтехникой, средствами связи, комфортным рабочим местом); предоставление дополнительного отпуска; предоставление кредитов под поручительство компании; прочие материальные выплаты (временные договоры и пр.).

Нематериальные поощрения: публичное поощрение и информирование об успехах проекта на общих собраниях предприятия и в СМИ; информирование всех сотрудников предприятия об успехах команды проекта; предоставление дополнительных полномочий, расширение зон ответственности при участии в проектах; повышение статуса и должности после успешного завершения проекта; приоритетное право при назначении на руководящие позиции в других проектах; развитие и обучение; ходатайство о поощрении подрядчиков на имя руководителя подрядной организации.

5.5 Разработка программы мотивации

Программы мотивации обычно входят в стандарт или регламент управления проектами в компании. Они разрабатываются на весь проект или даже на определенный период проекта. Рекомендуется следующий порядок:

1. Оценка. Проводится анкетирование участников с целью определенияудовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше и эффективнее работают. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление развития программы.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программымотивации. На основе доступных средств разрабатываются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется участникам, собираются комментарии. При необходимости программа дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Программа мотивации выполняется. По окончании срока действия снова осуществляется оценка.

Из практики

Руководителем одного из проектов большой организации по созданию собственного медицинского центра (на базе существующей медсанчасти) был назначен руководитель этого же медицинского подразделения. Цель проекта включала создание бизнес-единицы, полностью решающей все проблемы сотрудников организации, а также дополнительно обслуживающей некоторые сегменты открытого рынка. Главный врач был замечательным специалистом по своим функциональным вопросам, но руководство проектом было доверено ему впервые. Этап подготовки концептуальных документов проекта затягивался. Руководитель проекта постоянно ссылался на некоторые неопределенности, существующие в проекте (действительно, бюджет проекта был не совсем ясен). Кроме того, сказывалась неопытность в управлении проектом и крайняя нерешительность.

Руководитель организации случайно встретился со своим старым другом, и в беседе выяснилось, что у того есть достаточно богатый опыт в запуске инфраструктурных проектов, в частности в медицинском направлении, и более того, имеется своя собственная небольшая медицинская клиника. Возникала идея возможного совместного сотрудничества в реализации буксующего проекта организации. Новый партнер встретился с руководителем проекта и стал определять свои возможные интересы, в том числе и собственную роль в проекте. Его знаний, как оказалось, было вполне достаточно и для предоставления необходимой маркетинговой информации, и для начала действий по реальному запуску проекта. И в принципе, потенциально он мог бы выполнять функции и руководителя проекта. Более того, проект был для него понятен, и он вполне мог бы возглавить создаваемый центр в будущем с учетом слияния со своей клиникой или даже без этого слияния.

Это чувствовал и сам руководитель проекта, который стал ощущать определенное беспокойство по поводу появляющейся конкуренции. Боясь потерять эту позицию, он стал фильтровать информацию при передаче ее партнеру, проявлять еще большую нервозность и склонность к конфликтам. Он уже видел себя в роли будущего директора нового медицинского центра. Естественно, это обеспокоило руководителя организации, который был вынужден обратиться к внешнему консультанту. После проведения детальных переговоров со всеми сторонами назревающего конфликта, руководителю проекта и партнеру были предложены следующие роли: руководитель проекта оставался пока в этой же позиции и в дальнейшем занимал должность директора по производству будущего центра (внутреннее функциональное направление), партнер же становился его заместителем и в будущем - коммерческим директором (маркетинг, внешний рынок, стратегия).