Заинтересованные лица проекта

Успех или неудачу любого проекта определяют не только его непосредственные участники, но и ряд внешних по отношению к проекту сторон, которые непосредственно не работают в проекте, но либо они проявляют к нему какой-нибудь интерес, либо на их интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. И вышеперечисленные прямые участники, и эти дополнительные стороны вместе называются заинтересованными лицами проекта, или стейкхолдерами (stakeholders), потому что все они имеют определенный интерес к проекту. Заинтересованных лиц всегда больше, чем участников, так как участники — это подмножество множества заинтересованных лиц. Например, заинтересованным лицом проекта может быть администрация района, где осуществляет деятельность проектная команда, но она может не быть участником проекта. В то же время любой член команды - это и участник, и заинтересованное лицо проекта одновременно.

Таблица 2.1 Шаблон перечня участников проекта

Заинтересованными лицами могут быть:

внутренние (фактически участники) - инициатор проекта, заказчик и будущие пользователи результата проекта, инвестор, головная материнская организация, руководитель и команда проекта (и даже члены их семей), поставщики, подрядчики и др.;

внешние - общественность, опосредованно вовлеченная в проект, органы власти, средства массовой информации, конкуренты, потребительские сообщества и т. д.

Инициатор проекта хочет его успеха, будущие пользователи - качественного результата проекта для его использования в течение долгого времени и по низкой цене, заказчик - создания результата/продукта проекта в рамках уже запланированного бюджета и времени, инвестор - намеченной прибыли в согласованные сроки, общественность - соблюдения ее интересов, например в охране окружающей среды. Позитивный интерес к проекту увеличивает его эффективность, общественную значимость, снижает часть рисков, поэтому его, очевидно, необходимо усиливать. В то же время негативный интерес повышает риски проекта, и это надо минимизировать. И те и другие мероприятия требуют затрат времени, усилий, финансовых ресурсов и должны быть запланированы в проекте.

Например, руководство материнской организации проекта заинтересовано в минимизации использования ее сотрудников в конкретном проекте при одновременном повышении его эффективности, и работа по учету такого интереса может заключаться в очень четком и полном планировании всего времени использования сотрудников, получении договоренности с их функциональными руководителями, регулярном оповещении отдела кадров и приме-нении информационной системы. Эти действия требуют ресурсов и должны быть запланированы. Минимизация «негативного интереса» общественности, живущей по соседству со строительством нового дома, сводится к проведению открытых общественных слушаний или публичных пропагандистских акций, таких как персональные разъяснения, подарки, оплата социальных программ и даже наем представителей этой заинтересованной стороны на строительные работы, что требует дополнительного времени и затрат и потому должно быть учтено в плане и смете проекта.

Готовясь к управлению заинтересованными лицами, задайте себе простые вопросы.

От кого зависит проект? Кто выражает тот или иной интерес к нему? Какой у них статус или положение?

Как эти люди или организации относятся к проекту? Какое влияние они могут оказать на проект? В чьем сотрудничестве вы нуждаетесь?

Чье согласие или одобрение вам необходимо?

Кто будет препятствовать выполнению проекта?

Что они ценят? Как можно ими управлять?

Необходимо максимально идентифицировать всех заинтересованных лиц проекта, однако основное внимание должно быть направлено на влияние ключевых, значимых фигур и организаций. Если кто-то будет забыт, то проект получит дополнительные риски или снизит свою эффективность.

Такие списки лучше составлять вместе с командой проекта. Число ее членов в 7-10 человек позволяет воспользоваться одной из методик социометрии, известной как «карточки Кроуфорда» (The Crawford Slip). Каждому участнику мини-исследования раздается по 10 карточек. Ведущий формулирует вопрос: «Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо». Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом не должно происходить никакого обмена мнениями. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз. После того как вопрос прозвучит 10 раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

После идентификации заинтересованных лиц с помощью данной методики или простым перечислением нужно провести следующие действия:

определить природу их интересов или влияния на проект;

определить группы лиц, чьи интересы могут быть видоизменены или упрощены, и перечень мероприятий, позволяющих это сделать;

определить группы лиц, чьи интересы должны быть учтены (без возможности видоизменения или упрощения);

определить «знак» влияния последних групп;

оценить необходимые действия по обеспечению усиления «позитивных» интересов и минимизации «негативных» и их затратность для бюджета проекта;

определить и запланировать эти действия;

осуществить и проконтролировать эти действия;

проводить постоянный мониторинг всех заинтересованных лиц и получать обратную связь.

Все это входит в состав управления заинтересованными лицами и является неотъемлемой частью управления проектом. Идеально, если этим будет заниматься специальный сотрудник, обладающий вдобавок и навыками лоббирования и управления человеческими ресурсами. Однако на практике это происходит редко, и эти функции берет на себя либо руководитель проекта, либо, в больших проектах, - риск-менеджер. Полезно использование следующей таблицы (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Перечень заинтересованных лиц проекта

Из практики

Внедряя проектные методы управления в одной из компаний, автор столкнулся с активным противодействием этому процессу одного из топ-менеджеров. После детального изучения природы этого противодействия (негативный интерес проявлялся в агрессивных выступлениях, спорах, непринятии точек зрения) было предпринято короткое интенсивное персональное обучение этого сотрудника основам проектного управления и приобретена небольшая библиотека книг по этому вопросу. В результате сопротивление было снижено и процесс внедрения ускорился.

В другом проекте, который относился к строительной сфере, на решение вопроса о землеотводе было отпущено обычное время, но в случае его ускорения проект получал дополнительные конкурентные преимущества. Простой анализ заинтересованных лиц проекта выявил возможность ускорения решения через его лоббирование высокопоставленным чиновником, проживающем неподалеку и заинтересованном в благоустройстве места и введении в эксплуатацию современного торгового центра.