Взаимодействие участников проекта и материнской компании

Организация проектов в компании может быть осуществлена по-разному. В компании, не ориентированной на проекты, для запуска проекта развития руководство может просто выделить одного сотрудника на роль его руководи теля и предоставить ему трудовые и материальные ресурсы.

Вместе с руководителем полностью на проект может быть выделена и команда. Не важно, переместят ли их в удаленный офис или просто отгородят часть пространства в здании компании. Важно, что и руководитель, и члены команды будут полностью освобождены от другой, непроектной деятельности. Проект становится «выделенной» структурой (свои ресурсы, свои счета, свои сроки и задачи). Это очень эффективный подход, поскольку позволим команде сконцентрироваться на целях и задачах проекта. Но это также и до статочно дорогое решение, так как кто-то должен выполнять работу «выделенных» сотрудников. Функциональные руководители, у которых взяли сотрудников, должны выполнять ранее запланированные задачи либо за счет перераспределения работы внутри отдела (а это может привести к увеличению оплаты за сверхурочные или к конфликтам), либо за счет передачи работы в другие отделы или сторонние организации. При таком принципе работы очень важно правильно отнестись к перераспределению задач в функциональных отделах. Если проекты запланированы, то это перераспределение произойдет безболезненно, если нет, то должны быть изысканы дополнительные ресурсы. Это желательное развитие событий. В российской же практике при таком перераспределении материальное вознаграждение за дополнительную работу не предоставляется, и сотрудники отдела просто работают больше за ту же зарплату. Отметим и еще один аспект, связанный с «возвращен и ем» сотрудников после окончания проекта в операционную деятельность, где нагрузка уже перераспределена, и их уже, может быть, не ждут. Вновь при бывшие сотрудники не имеют нагрузки и вскоре могут уволиться из компании. А это существенно повышает текучесть персонала.

При найме сотрудников в проект с неполной занятостью у них остается часть текущих функциональных обязанностей. Распространенной ошибкой является ситуация, когда сотрудники продолжают получать полную зарплату в отделе, при этом молчаливо считается, что в проекте они работают бесплатно и это приводит к высокой «экономической привлекательности» проекта. Правильный подход подразумевает учет времени, проводимого за выполнением функционального задания в отделе, пропорционального снижения зарплаты и осуществления дополнительной выплаты за работу в проекте или проектах.

Возможно существование «двойственного» внимания к проекту, когда и руководство, и наблюдение над проектом осуществляют, по крайней мере, две организации (в отличие от одной материнской организации для «выделенной» структуры). Это может быть партнерством какой-нибудь компании и, например, кой администрации при реализации общественно значимых проектов.

По мере увеличения числа проектов в компании, может произойти ситуация, когда таких «выделенных» проектов становится все больше и больше, и, возможно, уже несколько направлений деятельности компании выделяются в проекты. Они осуществляются параллельно или поочередно, одни заканчиваются, другие начинаются. Но при этом все же некоторая часть (и может, даже большая) бизнес-процессов компании управляется без использования пых подходов. Такое сочетание проектной и текущей непроектной деятельностей при преобладании первой называется «частичным управлением по проектам». В качестве примера можно привести производственные предприятия, в которых деятельность по разработке новых изделий выделена в подразделение новых разработок и формализована в виде проектов.

Переход всей бизнес-деятельности компании на проектные рельсы ведет в так называемому «всеобщему управлению по проектам». Но при этом, конечно, сохраняется ряд вспомогательных текущих функций: охрана, финансовое сопровождение, технический отдел, маркетинг, юридическая поддержка и др., но все цепочки создания ценности реализуются через проектный подход, и доход компании также генерируется посредством проектов.