Проект развития в матрично организованной структуре

Представим теперь, что в функционально построенной организации формируются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2.3). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответствующих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет большое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная.

Рис. 2.3 Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проектов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и координации работы группы руководителей проектов может существовать позиция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подразделения по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем проекта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несбалансированность между ответственностью, приданной руководителю проекта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответственности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, когда руководитель проекта вводится на период реализации проекта и подчиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Проект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, например руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существовании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных областей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затратных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще инвестиционным или коммерчески привлекательным проектам.

Рис. 2.4 Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 2.4). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на полный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководитель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организации на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти позиции в целях снижения затрат компании должны быть расформированы, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководитель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);

поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;

нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;

матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчика; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;

проект имеет своих представителей в руководстве организации, благодаря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;

существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компании, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;

в то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, матричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной организации.

Слабые стороны такого подхода:

матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);

возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);

движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достижения целей всей организации;

очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;

поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;

нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;

присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководителей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

- проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);

- проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;

- проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;

- высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последующих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);

- проекты с длительными жизненными циклами;

- проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;

- географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников.