Проект развития в проектно организованной структуре

На другой стороне организационной шкалы находится чисто проектная организация (рис. 2.5). Проекты отделены от всех текущих операций в компании. Они становятся самодостаточной деятельностью и подразделением со своим собственным техническим персоналом, связанным с головной организацией отчетностью. У руководителей проектов имеются самые большие полномочия. Некоторые головные организации устанавливают административные, финансовые, контрольные процедуры и процедуры по персоналу, разработанные со всеми деталями. Другие предоставляют проекту полную свободу действий в пределах финансовой отчетности. Допускается применение локальных процедур, в том числе и разовых, планов, стандартов. Существуют многочисленные примеры промежуточных позиций. Чисто проектная организация представляет некое сообщество людей, объединенных общей целью, но при этом нет пирамиды и взаимосвязь участников носит временный характер, ориентированный на результат. В таких организациях широко используются сотрудники, не входящие в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы.

Рис. 2.5. Зарождение проекта в проектной организации

Среди других особенностей работы при такой организации присутствует:

- акцент на профессионализм участников проекта;

- непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария;

- отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»;

- своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами.

- Сильные стороны чисто проектного подхода:

- руководитель проекта несет полную ответственность за проект, обладает всеми полномочиями и распоряжается всеми сотрудниками.

- все члены команды ответственны напрямую перед руководителем проекта;

- линии коммуникаций укорачиваются; руководитель проекта напрямую общается с высшим руководством; более короткие коммуникации приводят к большей их скорости;

- формируются «чисто проектные» специалисты и центры компетенции; наличие подобных центров опыта даже может привлечь потребителей к головной организации;

- в команде проекта существует общность интересов и высокая заинтересованность;

- мотивация членов команды высока и способствует нацеленности на выполнение задачи;

- вследствие того, что власть централизована, руководитель проекта быстро принимает решения; четко осуществляются контроль и коммуникации;

- четкое взаимодействие с заказчиком, быстро учитываются требования его и руководства компании;

- существует единая цепь команд; очень легко переоценить этот управленческий принцип, однако нет сомнений в том, что качество жизни подчиненных улучшается, если они имеют только одного руководителя;

- чисто проектные организации просты по структуре и гибки, что делает их более понятными и легкими для внедрения;

- организационная структура стимулирует подход к проекту как к единому целому; существует баланс технических, финансовых и временных аспектов;

- проектные подходы выгодно использовать для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Слабые стороны чисто проектного подхода:

если материнская компания ведет сразу несколько проектов, обычно эти проекты полностью заполняются персоналом. Это может привести к серьезному дублированию деятельности, если не все сотрудники команды проекта полностью загружены работой. Если даже в проекте не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, его все равно нужно нанимать, поскольку персонал не используется сразу в нескольких проектах;

необходимость обеспечить доступ к технологическим знаниям и опыту приводит к стремлению руководителя проекта делать запасы оборудования и технической помощи. Поэтому люди часто нанимаются не когда нужно, а когда они доступны. Подобным же образом они сохраняются для работы даже когда уже не нужны, просто «на всякий случай»;

чисто проектные команды часто стимулируют противоречивость в исполнении процедур и правил. В относительно самостоятельном окружении проекта часто возникает административное «срезание углов», легко объяснимое требованиями заказчика или техническими решениями. «Они не понимают наших проблем» часто становится легким объяснением при игнорировании требований высшего начальства;

У руководителя проекта появляется дополнительная обязанность: он должен нанимать и увольнять сотрудников, что не всегда коррелирует с его желанием и компетенцией;

проектные команды скорее находятся в состоянии конкуренции, нежели партнерства, поэтому не стимулируется обмен знаниями и опытом;

в чисто проектных организациях проект живет своей собственной жизнью. Члены команды испытывают большую привязанность к проекту и друг к другу. Растет четкое понимание «Мы - они», нарушая взаимоотношения членов команды по проекту с сотрудниками материнской компании. Дружеское соперничество может превратиться в жесткую конкуренцию и политическую борьбу. Другим симптомом болезни проектной команды является опасение, что «жизнь заканчивается после окончания проекта», соответственно возникает неопределенность в отношении будущего.