Проект развития в структурах, организованных по смешанному принципу

Ранее были описаны так называемые рафинированные структуры, которые в чистом виде встречаются не очень часто. В реальной практике все и проще, и сложнее. Как правило, это сочетание разных вариантов при различной расстановке приоритетов (в одном случае важнее проект, в другом - постоянная деятельность компании), разной степени типизации проектов (более типовой и менее типовой проект) и т. д.

Чисто функциональный и чисто проектный блоки могут сосуществовать в одной компании вместе, когда проекты выделяются как подразделения. Многие фирмы вынашивают более мелкие проекты, выводя их из функциональных подразделений, создавая команду и в конце концов выделяя их в бизнес-единицу. Возможно другое частое решение, когда фирма устанавливает традиционную функциональную структуру, но добавляет штабное подразделение для управления всеми проектами. В одной крупной химической фирме эта организационная форма работала настолько успешно, что штабное подразделение превратилось в ядро полномасштабного дивизиона фирмы. Единственной целью дивизиона являлось управление проектами. Часто компания использует матричное управление, однако обычно оно используется для небольших, коротких проектов, когда создание полноценной матричной системы не оправдано.

Рассмотрим компанию, производящую эскалаторы различного назначения. Она может быть разделена на дивизионы по продуктам для больших объектов (промышленного назначения) и по эскалаторам малых размеров (для жилищного строительства). Каждая продуктовая линия способна иметь свой персонал. Существует четкое деление на две функциональные части. Предположим теперь, что внутри компании разрабатываются два новых направления использования этих же эскалаторов: одно - для больших эскалаторов, другое - для маленьких, каждое из которых становится проектом. Таким образом, возможно сосуществование двух функциональных цепей с проектным блоком внутри каждой. Часто происходит организация деятельности путем формирования проектов по продуктам, если каждый продукт (проект) является относительно автономным. Пример - разработка программного обеспечения. Часто эти проекты разбиваются на кластеры - несколько различных проектов, которые вместе являются общей информационной системой или программой.

7.5 Взаимосвязь различных организационных структур

В действительности функциональная и чисто проектная организации представляют собой крайние «полярные» случаи. Матричная структура - их комбинация (чисто проектная организация, наложенная на функциональную) - использует некоторые сильные стороны обеих и позволяет избежать их недостатков.

Сильная матрица ближе всего находится к чисто проектной организации. Матричный проект, в отличие от чисто проектной формы, не отделяется от головной организации. Слабая матрица близка к функциональной форме. Между двумя крайними точками - множество смешанных форм проектных и функциональных обязанностей. Если работа функциональной группы часто задействуется в проектах, эта группа становится функциональным подразделением. Например, токсикологическая группа в косметическом бизнесе, группа обеспечения качества в производственной фирме, группа компьютерной графики в издательской фирме могут быть организованы как функциональные подразделения или взяты на работу по контрактам как внешние подрядчики. Несмотря на то, что работа руководителя проекта ограничена этим обстоятельством, проект имеет немедленный доступ к знаниям группы, а она сохраняет свое технологическое единство.