Ограничения и предположения проекта

Начнем с некоторой иллюстрации. Представьте, что вы плывете на лодке по большому озеру. Лодка — это ваш проект. Трава, попадающаяся на пути, ограничивает ваше плавание (управление проектом) и мешает ему, но может быть легко отодвинута веслом, т. е. эта помеха управляема. Конечно, это будет требовать затрат определенных ресурсов, но это можно учесть и выполнить. Большие стволы деревьев и коряги также препятствуют плаванию, причем в значительно большей степени, однако и ими можно управлять, хотя бы частично, снизив их влияние при затратах очень больших усилий (например, отодвинув багром). Такие помехи - частично управляемы. И, наконец, каменные скалы, торчащие из воды, заставляют вас менять курс или следовать жесткому курсу и являются жесткими неуправляемыми ограничениями, лишь поддающимися оценке.

Проект не существует сам по себе вне зависимости от окружающих или внутренних условий. Строительство осуществляется в четко указанном географическом месте; проектный институт, разрабатывая ПСД, обременен используемой технологией проектирования (и иногда очень старой) и спецификой проектируемых объектов; компания, выводящая новый продукт на рынок, работает в ограничениях потребительских предпочтений, привлекательности сегментов и рынка в целом. Одним из типовых ограничений руководителя проекта является политика компании, например политика документооборота, качества, работы с клиентами. Таким образом, каждый проект имеет ограничения или, как еще говорят, работает на «своем поле».

Одна из обязанностей руководителя проекта, еще в начале проекта, - максимально возможная идентификация и детализация этих ограничений, оценка характера и степени их влияния и разработка действий по их учету или снижению. Как было изложено в примере с лодкой, ограничения бывают управляемые, неуправляемые прямо, но поддающиеся влиянию, и абсолютно неуправляемые, но поддающиеся оценке. Ограничениями могут быть не только люди или организации, но и другие факторы - например, природа, география и т. д.

Помимо ограничений важное место занимают предположения или допущения проекта, которые первоначально формулируются при инициировании и планировании и затем контролируются и корректируются в течение всего жизненного цикла. Предположения фиксируют и искусственно стабилизируют некоторые возможные неопределенности при реализации проекта, допускают, что какие-то внутренние или внешние обстоятельства не изменятся в течение всего проекта. Это облегчает разработку плана проекта и обеспечивает передачу рисков. Например, если вы введете в проектную документацию предположение о том, что кросс-курс значимых для проекта валют будет относительно стабильным, и с этим согласится заказчик, значит, часть риска вы уже передали. Планомерное финансирование заказчиком проекта, необходимое качество вводной ПСД, предположение о стабильности экономики страны в ближайшие четыре года после выборов президента, сохранение существующих темпов строительства, низкая вероятность пересмотра строительных норм и правил (СНиП), лояльность руководителя проекта к цели проекта и заказчику - это лишь небольшое число допущений, которые можно проговорить и утвердить практически в любом проекте. Для формулирования предположений или допущений можно использовать опыт предыдущих проектов, мнение экспертов, собственную интуицию руководителя.

К предположениям, как и к ограничениям, необходимо возвращаться по мере реализации проекта и идентификации возможных рисков.

Из практики

Работая с проектной организацией, созданной еще и незапамятные годы и обремененной очень жесткой иерархией внутренних отношений и процедур, автор столкнулся в одном из проектов с проблемами информационного обмена и документооборота. Сотрудники приникли согласовывать все документы по строго выстроенной иерархической цепочке. Если пропускалась хоть одна подпись, возникала задержка и, как следствие, неудовольствие следующего подписывающего. Эта привычка относится к социальной категории и, наверно, может рассматриваться как управляемый и одновременно поддающийся влиянию ограничивающий фактор. Управление проектом было организовано путем соблюдения этих строгих инструкций с помощью сотрудников секретариата проекта (которые и ходили по всем инстанциям вместо самих исполнителей). Одновременно, после тщательного изучения хода документов и согласования с рядом руководителей их ответственности и функций, были сделаны и внедрены предложения по сокращению этих путей и выводу части подписей из документооборота.

Заключительная часть занятия:

- разбор занятия;

- подведение итогов и постановка задачи на следующее занятие.

Литература:

8. Информационные технологии управления: Учебное пособие /Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 216 с.

9. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М.: Омега –Л, 2004. – 664 с.

10. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М. Альпина Бизнес Букс, 2009. – 226 с.

11. Управление проектом: Основы проектного управления: Учебник для вузов /Под ред. Разу М.Л. – М.: КноРус, 2007. - 768 с.

12. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие /Под ред. В.Л. Попова - М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

13. Просветов Г.И. Управление проектами: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие – М.: Альфа-пресс, 2008. -200 с.

14. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: Теория и практика – СПб. Питер, 2009.– 496 с.