Критические факторы успеха проекта

Различают следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта. Из них первые три фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления любого проекта, остальные - менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету.

Ясность целей проекта

Заказчик и инициатор проекта должны четко представлять главную цель проекта (т. е. описание видения ими будущего результата/продукта) и грамотно донести ее до исполнителей. Цель проекта, инициируемого руководством компании, обязана соответствовать ее миссии (или, по крайней мере, не противоречить ей) и быть связанной со стратегией бизнеса или развития.

Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. Не следует начинать проект, не формализовав его цель в ясных, конкретных и измеримых показателях (см. разд. 3.4). В качестве простого критерия используется подход, называемый «беседой в скоростном лифте», когда главная цель проекта должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10-20 с). Если этого не произошло, цель должна быть уточнена или переработана. А в наказание нерадивому руководителю проекта может быть предложено, подняться наверх пешком.

Поддержка руководством исполняющей организации

В успешность проекта вносит вклад его поддержка руководством материнской и/или исполняющей компании (что далеко не всегда реализуется на практике). Эта лояльность выражается в постоянном внимании к проекту, активном участии представителей руководства в работе команды управления проектом, готовности к обсуждению проблемных ситуаций и конфликтов, но ходу проекта, быстром принятии решений, объявлении на собраниях об успехах проекта, снижении дистанции власти между руководителем проекта и руководством, хотя бы на время протекания проекта. Проект практически обречен ил провал, если руководство потеряло к нему интерес. Усиление поддержки руководства или минимизация негативного влияния относится к методам управления заинтересованными лицами.

Четкость планов

Поставленная цель должна подразумевать ее четкое толкование, а также варианты возможных стратегий ее достижения. Руководитель проекта обязан потратить достаточно времени для их сравнительного анализа, отбора наиболее оптимальной альтернативы, ее структуризации и необходимой детализации в виде плана достижения, удовлетворяющего как верхний уровень руководства, так и нижний уровень исполнителей. Компании также нужно иметь открытые и понятные принципы отбора проектных стратегий. Детальные планы должны контролироваться, при необходимости изменяться и быть понятными всем участникам проекта.

Необходимо, однако, избегать чрезмерной детализации плана, когда его разработчик пытается скрупулезно разработать подробнейший план до самого конца проекта. Результаты этой работы, создающей лишние затраты, становятся бесполезными уже спустя короткое время при появлении новых вводных данных и первых сдвигов работ проекта. Наиболее разумным вариантом является так называемое планирование «методом набегающей волны», когда на первом шаге детально разрабатывают начальные этапы проекта и укрупнено - все последующие, учитывая жесткие ограничения по времени, ресурсам, качеству, заданные сверху. По мере выполнения запланированных этапов идет детализация последующих, и так до конца проекта.

Учет требований заказчика и будущих потребителей, тесное взаимодействие с ними и ясность сдачи-приемки результатов

Очень важным условием успеха проекта является понимание следующих моментов: каких именно результатов или продуктов будет ждать заказчик от команды проекта после его окончания; в чем его интерес; будет ли этот интерес меняться и согласуются ли представления команды о том, чем должен закончиться проект, с видением заказчика; что входит в требования заказчика к продукту проекта и самому проекту; что не входит в рамки проекта; каковы параметры качества создаваемого продукта (также в ясных и измеримых ветчинах), сметы и длительности проекта. Основой такого понимания могут стать: техническое задание, задание на проект, контракт или устав проекта (состав последнего документа приведен в разд. 3.6), где фиксируются и согласуются с заказчиком все характеристики и спецификации создаваемого и в дальнейшем предоставляемого заказчику продукта или результата. Там же должны быть приведены и требования потребителей, если они не совпадают с требованиями заказчика.

Однозначность понимания может достигаться следующими возможными способами:

- максимальная детализация требований к проекту и проектной документации;

- включение заказчика или его полномочного представителя в команду или рабочую группу;

- постоянное информирование заказчика и предоставление ему измененной проектной документации;

- регулярные совещания с заказчиком для детального совместного анализа проектной документации (именно на них выявляются непонимание и основные проблемы);

- применение формальных и неформальных способов «управления заказчиком».

При осуществлении проекта спецификации и требования заказчика могут меняться (и можно быть уверенным - будут меняться!). Изменения могут быть инициированы его личными желаниями («пожалуйста, измените расцветку обоев или увеличьте мощность разрабатываемого экскаватора») или пытаны внутренними или внешними обстоятельствами проекта (изменилась твердость грунта или технология не позволяет достичь нужного качества). Нужно убедить заказчика согласиться с одобренными измененными спецификациями, пересмотреть и подписать заново существующие документы (иными словами, утвердить изменения), чтобы при завершении окончательной проверки заказчик и команда не имели расхождений относительно параметров проекта.

Взаимодействие с заказчиком заканчивается сдачей ему полученного регата или созданного продукта. Очень важным является единое понимание руководителем проекта и заказчиком условий проведения сдачи-приемки. Если у руководителя проекта есть уверенность, что эта процедура не может быть истолкована по-разному, значит, он облегчил себе завершение проекта. Поставьте себя на место заказчика и попытайтесь проиграть сценарий его возможного поведения при сдаче-приемке, базируясь на других проектах, мнениях экспертов или СМИ или просто обращаясь к своей интуиции. Есть ли нюансы, благодаря которым он может потребовать от вас большего объема работы и уровня качества за те же деньги? Если да, то постарайтесь их немедленно устранить в документе, формализовав процедуру. Поведение заказчика необходимо анализировать постоянно, пытаясь предугадать нюансы сдачи-приемки продукта или результата на будущее.