Понятие развитие. Подходы к развитию компании.

Развитие представляет собой многоуровневую систему, включающую следующие аспекты - объект изменения (развития), тип развития, существующую формализацию изменения, сопротивление изменению. Они имеют разно-функциональную направленность, исследуются представителями разных дисциплин, что можно представить в следующем виде:

Таблица 1

Некоторые аспекты развития социально-экономических систем

Классифицируя направления развития по таким критериям, как ориентация на внешний рынок или внутренние процессы, текущую коммерческую деятельность или ее обслуживание, можно выделить следующие основные типы:

• «внешнее» развитие, направленное на рынок:

. развитие в контексте увеличения производства, продаж или доли рынка;

. развитие вспомогательной деятельности, обслуживающей основную;

. развитие рынков и продуктового портфеля;

. стратегические преобразования компании и бизнеса;

• «внутреннее» развитие, направленное на внутреннюю среду компании:

. развитие основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента, имиджа.

В менеджменте можно выделить следующие подходы к развитию компании:

1. Развитие «с экономическим эффектом». Модель характеризуется предположением, что основным стимулом любого развития является прибыль. Недостатком концепции должно быть признано то, что не все виды и варианты развития могут рассматриваться с точки зрения получения немедленной финансовой выгоды. Для многих ситуаций и руководителей решающее значение приобретают другие мотивы, например, имидж.

2. Развитие «без оценки экономической выгоды». Предполагается, что основными мотивами развития являются стремление к совершенствованию компании, улучшению ее деятельности, рынков и продукции. Недостатком является отсутствие измеряемых показателей KPI, часто просто бесцельное освоение средств, неконкретность и абстрактность инициатив развития.

3. Развитие «внешнее». Согласно этой модели для компании важным является развитие видимых рынку показателей и атрибутов деятельности компании, ее продукции, рынков, офисов, сервиса. Увлечение этим направлением создает иллюзию роста компании, хотя на самом деле настоящая опасность может лежать в отсутствии внимания к внутренним вопросам и проблемам. Необходимость последнего возникает только при появлении реальных проблем.

4. «Развитие внутреннее». Основными стимулами являются неудовлетворенность компании и ее менеджмента внутренней ситуацией, культурой, оборудованием, организацией процессов. Низкое внимание к внешней среде и рынку приводит к слабой конкурентной позиции и низкой устойчивости бизне-са.

5. Развитие «технологическое». Предполагается, что развитие необходимо только в технологической сфере. На практике эта идеология характерна для производственных крупных компаний. Руководство, согласно концепции, имеет дело с технологиями и рабочими руками, а не с бизнесом или компанией.

6. Развитие «человеческое». Особенностью такого подхода является усиленное внимание к развитию кадров и корпоративной структуры, командных и личностных отношений, увлечение построением отношений. Следствием этой модели являются компании, не имеющие сильных технологий, уникальных конкурентных продуктов.

В работе рассмотрены способности и мотивы организации к развитию в виде воздействия внешней среды, инициатив акционеров, внутренних факторов деятельности, включая давление ключевой компетенции компании. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Цели развития однозначно связаны с типом, признаками, условиями существования и жизненным циклом той или иной компании. Развитие может быть организовано по различным вариантам. Полюсные противоположные ситуации, когда компания никак не управляет развитием, не выделяя ресурсы и не организуя процесс и наоборот, когда она увлечена постоянным совершенствованием, совершенно забыв про работу на рынке – одинаково опасны.

Основные проблемы развития:

. отсутствие планов развития или стратегии развития на предприятии;

. отсутствие общего единого взгляда на развитие. Местнические или функциональные интересы;

. «необщее» или лоскутное развитие (по аналогии с TQM);

. единое финансирование развития и основной бизнес-деятельности;

. давление со стороны основной бизнес-деятельности предприятия по ресурсам или приоритетам;

. консерватизм традиционной организационной структуры при организации инициатив развития;

. рабочая и исполнительская нагрузка сотрудников, не учитывающая деятельность по развитию.

Комплексное изучение развития компании, его особенностей, типов, организации - не только синтез организационного, технологического, маркетингового, социологического, экономического, имиджевого аспектов, но и последовательная реализация принципов системности и деятельности.

2. Проекты развития: сущность, структура основные отличия от других проектов.

Проект развития - проект или программа, целью которых является оптимизация или совершенствование существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или его структурных подразделений для достижения ее стратегической цели и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

Проект и программа развития рассматриваются не только как важнейшая форма организации инициатив развития, но и как один из главных индикаторов результатов и достижений.

Можно рассматривать проект и программу развития компании как совокупность технологических и организационных, качественных и количественных изменений в компании, носящих необратимый характер. Формализация концепции проекта развития исходит, прежде всего, из определения необходимого баланса между результирующей эффективностью (не обязательно экономической) и необходимыми ресурсными и социальными затратами, что является, само по себе, весьма сложной задачей. Экономические модели, ориентированные на прибыль при реализации проекта развития или внедрения, далеко не всегда учитывают изменения или эффекты немонетарной природы, удовлетворенные потребности компании, которые не выражаются в экономических показателях. Во многих ситуациях результат одного проекта развития обязательно связан с входом другого, обеспечивая эффективность всей цепочки или программы и содействуя росту и повышению эффективности функционирования компании или ее системы.

Для более конкретного и точного принятия решения о запуске проекта развития и оценки его потенциала для развития компании необходимо использовать включение его цели в целеполагание компании, оценку вклада проекта в корпоративную стратегию, ресурсоемкость, рискованность и ряд других критериев. Аналитически для такого учета рассчитывается ранг проекта с учетом предварительно взвешенных значений критериев и оценки баллов по этим критериям. Ранг или приоритет проекта может развертываться в одной размерности, учитывая все параметры, как однотипные, и может иметь несколько координат, например, по группам критериев «привлекательность», «срочность» и «осуществимость». Ранг является:

1) указателем приоритета проекта среди других проектов развития;

2) индикатором уровня «прохождения» проекта на утверждение и запуск;

3) показателем его качества, оцениваемого в течение жизненного цикла при проведении регулярного мониторинга, индикатором необходимого срочного вмешательства в случае проблемы. При этом автор отдает себе отчет в методологических сложностях определения и оценки критериев и ранга, включения самой процедуры в процессы управления развитием.

Проблема правильного отношения и правильного управления проектами развития это проблема оценки возможностей развития компании и управления им, одна из оценочных и прогностических характеристик компании.

Коренные отличия концепции управления проектами развития компании от всех других предшествующих концепций управления проектами или проведения изменений заключается в:

. межфункциональности задач;

. трудности формулирования количественных целей и частых их изменениях;

. формировании ресурсов по мере возможности, «дополнительности», «невключенности» этой деятельности в типовые инструкции;

. многочисленных корректировках;

. изменении сроков, частых задержках изза нехватки времени;

. особой чувствительности компании и персонала к изменениям и т.п.

Здесь объединяется решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции и доступности персонала.

В качестве эффективного механизма управления развитием может служить корпоративная система управления проектами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития.

Разработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты и программы развития требует привлечения к этому системных и действенных механизмов управления, одновременно «отработанный» «опробованный» вид и инновационное звучание, определенное инновационным объектом управления – проектом развития. Это требует также опоры на средства поддержания и мониторинга использования этого механизма, позволяющие перманентно «держать руку на пульсе» развития внедренных процессов.

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время достижения целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию и таким образом, чрезвычайно актуально.

Для введения упомянутого механизма – корпоративной системы управления проектами и программами развития (КСУПР) приведем основные принципы формализации, относящиеся к постановке методологии, терминологии, определению места проекта или программы развития, приоритезации по отношению к бизнеспроектам, политике выделения ресурсов, описаниям бизнеспроцессов, документооборота, кадровых вопросов и информационной системы. Таким образом, можно сказать, что овладение методологией и методами управления проектами развития компании равносильно приобретению отдельной компетенции в компании.

КСУПР имеет комплексное наполнение, разные уровни и разные функциональное и объектное применение. Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управления в развитии типовой компании, можно выделить три уровня:

1) Уровень отдельных проектов развития решаются конкретные тактические задачи развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня;

2) Уровень комплексных программ развития решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделений или направлений бизнеса, линейки или ассортимента товаров или услуг;

3) Уровень портфелей проектов развития достижение превосходства в бизнесе, решение стратегических проблем.

Выделяют пять элементов системы, формирование и наполнение которых в значительной мере обусловлено качественными и количественными характеристиками конкретной компании и ее среды: 1) организационная структура управления, 2) участники проектов развития, 3) структурированные жизненные циклы, 4) документооборот, 5) информационная система.

Объектами КСУПР могут быть любые проекты и программы развития разно-функциональной направленности. Эта многомерность подчеркивает универсальность системы, независимость от отрасли, типа организации. Она носит временной характер и выражается в том, что ее применение зависит от жизненного цикла компании и будет продолжаться в течение времени развития компании.

«Многомерность» КСУПР предъявляет особые требования к ее внедрению и поддержанию функционирования. Эта система должна:

- входить в системы компании,

- быть гибкой, способной к модернизации,

- не бюрократизированной.

- Вместе с тем система эта целостна, поскольку ее элементы не могут существовать порознь.

- система способствует развитию компании, сохранению и накоплению знаний, снижению затрат и увеличения темпов развития компании как бизнес единицы и как сложной социальной и технологической системы, обеспечивать ее «здоровье», с одной стороны, и ее бизнес потенциал с другой.

- От состояния этой системы зависят все «издержки» и «выигрыши» компании по всем направлениям ее развития и взаимодействия с рынком и обществом. Чем серьезнее требования, которые предъявляет рынок и общество к компании, тем выше ее собственные требования к развитию, а значит к рассмотренной системе.

Система должна быть:

- адаптируемой,

- контролируемой,

- универсальной,

- мотивирующей,

- аккумулирующей знания,

- инновационной,

- принятой персоналом,

- способной к изменению;

- рентабельной.

Заключительная часть занятия:

- разбор занятия;

- подведение итогов и постановка задачи на следующее занятие.

Литература:

1. Информационные технологии управления: Учебное пособие /Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 216 с.

2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М.: Омега –Л, 2004. – 664 с.

3. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М. Альпина Бизнес Букс, 2009. – 226 с.

4. Управление проектом: Основы проектного управления: Учебник для вузов /Под ред. Разу М.Л. – М.: КноРус, 2007. - 768 с.

5. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие /Под ред. В.Л. Попова - М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

6. Просветов Г.И. Управление проектами: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие – М.: Альфа-пресс, 2008. -200 с.

7. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: Теория и практика – СПб. Питер, 2009.– 496 с.