Методы оценки эффективности

Оценка согласно ответам на вопросник.При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика фирмы. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросника дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к оценке.Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки.

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений.Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений сотрудников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции сотрудников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у сотрудника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым сотрудникам.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности фирмы.

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых сотрудниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп сотрудников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Служба управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные сотрудниками данные и работает над ними или посылает их с компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей фирмы не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

Для заполнения анкет служащие получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для сотрудника. Если применяется анкета, сотрудники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе.

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных – интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да» – «нет» – «не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

После того как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются в прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб управления персоналом включает четыре стадии исследования (рис. 19.2):

· 1) наблюдение ситуаций и фактов реального мира;

· 2) объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;

· 3) гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;

· 4) проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.

Рис. 19.2. Четыре стадии научного подхода к УП-исследованию

19.7. Измерение результатов деятельности службы управления персоналом

Традиционно служба по управлению персоналом оценивался субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых служб по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в их качественной, эффективной работе. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь сотрудникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. О службе по персоналу часто злословили представители других подразделений крупных фирм. У многих специалистов службы формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих сотрудников.

Поскольку служба не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, она не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, службе необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек – вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х годов в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы.Применение количественных методов к руководству сотрудниками фирмы привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров фирм различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть изменена через некую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей – индексов. В некоторых случаях психологические измерения – взгляды, моральный климат – также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель фирмы не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы.Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое.

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:

· люди, описываемые через их роль в фирме (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);

· вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);

· процессы – то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);

· результаты – то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к службе по управлению персоналом и имеющее связь с ее деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень – перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат – зависимая переменная.

Вот примеры типичных зависимых переменных, которые часто именуют мерами:

· норма абсентеизма;

· часы в расчете на каждого обучаемого;

· средние издержки (на вновь принятого работника);

· часы консультации на одну тему;

· произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень – построение уравнения для выполнения измерения.

Средние затраты на здоровье =

Работа по руководству сотрудниками фирмы является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению.

Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Например, эффективность рекрутера может быть определена через уравнению связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

Эффективность рекрутера =

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность методики оценки эффективности функционирования комплексной системы руководства сотрудниками фирмы?

2. Каковы показатели такой эффективности?

3. Каким образом определить показатель комплексной эффективности функционирования комплексной системы руководства?

4. Почему возникла необходимость определения показателя комплексной эффективности функционирования комплексной системы руководства?

5. Изложите методы расчета частных показателей конечных результатов деятельности фирмы.

6. Приведите методы расчета весовых коэффициентов значимости функций руководства.

7. Каковы основные и косвенные критерии оценки эффективности работы кадровой службы фирмы?[64]