Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Для формирования корпуса руководителей очень важно не привлечение работников со стороны, а изучение и выявление потенциала способностей специалистов и руководителей на самих предприятиях. Одно из важных направлений этой работы – формирование резерва руководителей. Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников.

Существует основная тема: жизнь требует, чтобы организация была более мобильной, творческой и новаторской. Обычно эта проблема касается крепких компаний, которые работают хорошо. Именно к таким и относится железная дорога. Это значит: чтобы соответствовать времени, необходимо использовать новаторские возможности, которые могут принести с собой практически мыслящие, современно образованные руководители. Чаще всего это более молодые люди.

В то же время необходимо иметь в виду, что сегодня образованный молодой человек переменился очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или чиновников. Изменилась их система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает, с одной стороны, важные социальные тенденции, такие, как демократизация политической и общественной жизни. С другой стороны, причиной этого является развитие наук о человеческом поведении, доступность для каждого человека литературы по управлению персоналом, социологии, психологии применительно к функционированию организаций и к отношению между отдельными лицами и группами. Поэтому при выборе кандидата для выдвижения в резерв на руководящую должность требуется знание не только технических и технологических вопросов, но и понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов. Вопрос выдвижения в резерв требует учитывать также особенности среды работников железной дороги – их особую социально–культурную основу.

Для формирования резерва необходимо выполнить ряд условий.

1. Сформулировать понятную всем политику кадрового продвижения и довести ее до сведения всех сотрудников подразделения, которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению.

2. Материально стимулировать индивидуальный рост работников, стремление к наращиванию профессионального опыта, самообразованию и повышению образования.

3. Создать корпоративную культуру, поощряющую стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.

4. Принимать решение о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.

5. При выдвижении человека учитывать цели как подразделения, так и личности.

6. Резерв формировать из числа работников, успевших положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

7. Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько перспективных лиц, причем не на одну какую–то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.

8. Выявить, какими качествами должен обладать специалист для оптимального выполнения должностных обязанностей не только сегодня, но и на перспективу. Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.

Для того чтобы определить, какие качества и в какой степени должны быть развиты у претендента, основные руководящие должности предприятия необходимо протестировать. Тест на требования конкретной должности заполняется несколькими лицами: руководителем, который в данное время занимает эту должность, его вышестоящим начальником, несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее право на выдвижение в резерв на эту должность, 2–3 толковыми рабочими, бригадирами. Если есть возможность, рекомендуется опросить преподавателей, участвующих в процессе повышения квалификации руководителей данного уровня и знающих специфику их работы. Таким образом, должность тестируется 7–8 специалистами разного уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

· приоритет качеств, необходимых для выполнения конкретных должностных обязанностей. В последующей работе по анализу резерва выявление таких качеств послужит ориентиром для диагностики пригодности резервиста к выполнению будущих обязанностей, а также решит задачу выбора направлений обучения резервистов;

· задумываются ли руководящие работники об особенностях труда управленца и особенностях конкретной должности;

· имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное мнение об основных задачах, предъявляемых должностью и об относительном приоритете каждой из задач и функций должности.

Тестирование должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно, и требования к ней) также со временем трансформируется.

9. Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещения.

10. Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

11. Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов.

1. Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

· состояние эффективности работ;

· наличие конфликтов в коллективе;

· нехватка квалифицированной рабочей силы;

· отсутствие у нынешнего руководителя идей относительно инновационных процессов в подразделении и др.

Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов – конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? и т.п.) Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

· финансовой деятельности подразделения;

· аварийности;

· объема потерянного рабочего времени или денег;

· объема неиспользованных производственных мощностей;

· травматизма и профзаболеваемости;

· статистики нарушений дисциплины труда, характера нарушений;

· состояния и причин заболеваемости персонала;

· состояния и причин текучести кадров и др.

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем. Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем. Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики – подготовка к работе по формированию резерва. Резерв – это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не. может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель – может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому?[41]. Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является именно анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую "нишу".

Контрольные вопросы

1. Что такое профессия и какие функции она выполняет?

2. Назовите основные классы профессий.

3. Что такое профессионализм и чем он определяется?

4. Покажите отличительные качества профессионала, непрофессионала, псевдопрофессионала, суперпрофессионала.

5. Дайте понятие квалификационной характеристики профессии,

6. Что такое полноценная карьера?

7. Через какой промежуток времени следует повышать человека в должности?

8. Как быть, если человек хочет "двигаться", а организация не имеет карьерных возможностей?

9. Для чего формируется кадровый резерв?

10. Перечислите условия формирования резерва.

11. Какие основные показатели необходимо учитывать при подборе кандидатов в резерв?