Личностная и групповая креативность

Р. Лири исходит из того, что осведомленность может быть креативной и репродуктивной (когда человека обучают готовым интерпретациям; в этом случае человек видит только то, что его учат видеть). Также и исполнение может быть либо креативным, когда продуцируются новые комбинации, либо репродуктивным, когда повторяются старые комбинации.

Сочетание осведомленности и исполнения дает, по Р. Лири, четыре типа личностей:

1) репродуктив блокированный (нет комбинаций, нет направляющего опыта);

2) репродуктив творческий (нет направляющего опыта, но есть навыки в продуцировании новых комбинаций из старых символов);

3) креатив творческий (новый опыт презентируется в новом исполнении);

4) креатив блокированный (новый направленный опыт выражается в конвенционных моделях).

Т.А. Барышева выделяет следующие типы креативных личностей:

- гармонизированная – равнозначная выраженность всех включенных ею в симптомокомплекс характеристик: мотивации, эмоций, интеллекта, эстетических, коммуникативных, экзистенциальных, компетентности;

- дегармонизированная (акцентированная) – с акцентом на какой-либо одной или нескольких характеристиках;

- деформированная – выделение одной или двух характеристик при слабой выраженности всех остальных.

Не стоит стремиться к тому, чтобы все сотрудники организации проявляли творчество. Кто-то должен просто выполнять инструкции и чем более точно будет соблюдена инструкция, тем эффективнее будет развитие компании или отдела. Но инструкция – это не панацея от проблем, от внештатных ситуаций и тем более, если специфика бизнеса предусматривает сотрудников, для которых креативность – профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция может приобрести угрожающий или дестабилизирующий оттенок.

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить по-новому и иначе – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы.

Для творческих сотрудников все равно существуют сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и проф-портреты.

Существует мнение, что кадровику необходимо от 4 до 6 месяцев для освоения специфики по поиску нестандартных специалистов.

Комфорт в течение рабочего дня – очень важный параметр для творческого сотрудника. Так как у большинства чувственный склад ума, поиск и разработки будут строиться на ощущениях и надо очень внимательно отнестись к оборудованию рабочего стола или атмосфере в комнате.

Необходимо дать возможность творцам окружить себя зрительными образами в виде плакатов или прочих предметов, настраивающих на неповторимый рабочий лад. В кабинете может звучать необычная, но любимая сотрудниками музыка.

Основные причины ухода творческих сотрудников в первое время – несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Творческие сотрудники рассматривают свою карьеру не как продвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации. А как цепь проектов, которые им интересны.

Одна из главных задач менеджмента творческих коллективов – преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров и распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микроуровне. А также распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.

В течение длительного времени считалось, что существует, по крайней мере, один точный критерий творческой группы. В творческой команде плодотворные идеи выдвигает не только группа в целом, но и многие члены группы включены в процесс генерирования идей. Такое положение создает чувство участия в творчестве и включенности в работу и у всей команды, и у каждого члена команды.

Однако оказалось, что некоторые команды много теряют из-за неспособности генерировать идеи. Возникает закономерный вопрос: а эффективны ли те команды, которые создаются как «заведомо креативные»? Внимательные наблюдения М. Белбина подтвердили неспособность «творческих команд» реализовывать свои идеи. Белбин пришел к выводу, что при правильном сочетании участников команды акт творчества не требует особых усилий.

Использование креативных способностей команды

В творчестве существует проблема отсева бесплодных «озарений» и выбор одной-двух продуктивных идей, которые стоит принять и осуществить. Политически наиболее приемлемым способом отбора идей считается объединение предложений самых авторитетных членов команды. Но тут есть опасность: поиск компромисса может перейти в уступки, а технические возражения против объединения несовместимых предложений – отойти на второй план. Такая умиротворенность может привести к «потере» ценных идей. С целью преодоления этой опасности некоторые специалисты предлагают создавать две команды: одну – для генерирования идей, а вторую – для оценки идей.

Более плодотворная стратегия поощрения идей заключается в побуждении команды к распознанию и извлечению наибольшей пользы из индивидуальных талантов. Некоторые личности имеют поистине творческий склад ума. Если такой талант вовремя распознать и разумно использовать, то проблемы командного творчества решаются без «лишнего шума». Отпадает необходимость анализа всех выдвинутых идей. «Проблеск» оригинальной мысли способен прочертить новое направление творчества, в развитии которого всем членам команды может быть достаточно интересной работы. Решение о ценности выдвинутой идеи принимается просто. Ответственность за принятие окончательного решения возлагается, как правило, на самого компетентного в конкретной сфере деятельности человека.

Использование индивидуальных творческих способностей

Искусное использование Генератора идей основывается на осознании потенциала личности, на правильном определении персональной роли, на предоставлении простора деятельности, на освобождении от решения несущественных задач и на бережном отношении к Генератору идей всей команды. От правильного построения отношений с Генератором идей в значительной степени зависит успех команды.

Посетив однажды занятия на тренинге или семинаре, менеджеры мгновенно понимают ценность такой фигуры, как Генератор идей. Два варианта реагирования на это:

1) развивается чувство подражания: каждый игрок хочет быть Генератором идей;

2) менеджеры стремятся побыстрее найти и использовать в работе Генератора идей (наиболее приемлема – она приносит команде лучшие результаты).

Если члены команды неправильно осознают свои командные роли, то команде не избежать значительного ущерба.

Таблица

Полезные для команд роли

В более поздних исследованиях М. Белбин ввел еще одну командную роль – Специалист, то есть такой член команды, который досконально разбирается в работе, знает свое дело, его уважают за профессиональную компетентность.

Интеллектуальные способности членов команды являются определяющим фактором успешности команды. Даже одного участника с высоким баллом по интеллекту было бы достаточно для приличного окончательного результата команды. Особенно если интеллектуал оказался бы хорошим Генератором идей или хорошим Аналитиком. Вывод: в любой команде менеджеров должен быть хотя бы один умный (в аналитическом или творческом смысле этого слова) человек. Пока в команде не будет эффективного и умного менеджера, она обречена на поражения.