Процесс принятия решений как научная задача

Принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Проблема – сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и решения.

В технологии решения присутствует сама проблема, психология решения (творчества), позволяющая довести себя до необходимого психологического «накала», техника решения, включающая в себя разнообразные методы и приемы творческой деятельности, а также внешняя среда.

Познание начинается не с фактов, оно начинается с выявления проблемы и веры в возможность и необходимость ее решения.

Рис. Схема элементов и связей технологии решения проблем

Проблемы можно разделить на познавательные (теоретические), проблемы принятия решений (выбора) и проблемы реализации решений (поведенческие). Проблемы можно разделить на внешние и внутренние, прямые и косвенные для рассматриваемой системы, на внутривидовые, например, социально-экономические и межвидовые – правовые и технические. Существуют проблемы отношения к сущности объекта как целого, отношения к структуре и функциям объекта, пространственно-временного расположения, проблемы, связанные со свойствами, отношениями связями, объективные и субъективные, планируемые и непланируемые, долговременные и краткосрочные, экстенсивно и интенсивно решаемые и т.д. и т.п.

У всех них есть одно общее свойство: если это действительно проблемы, то их нужно обязательно решать.

Любая проблема состоит из двух частей:

1. Познавательная, информационная или научная – связана с двумя основными вопросами: «Как?» или «Каким образом?», «При каких условиях?». Познавательная часть проблемы определяется вопросом: «Почему? Почему так, а не иначе?». Ответы на подобные вопросы ищут причину, качественное содержание самой связи. Без ее определения проблема может быть решена только случайно, методом тыка, эмпирическим (статистическим) путем.

2. Поведенческая (или управленческая). Описав и поняв процесс или явление, его можно целенаправленно использовать (управлять им). Это ответы на вопросы «Почему?» - «Как?»

Методики получения ответов на познавательную и поведенческую (управленческую) часть проблемы не совпадают друг с другом. Это разные виды задач. В познавательной части проблемы поиск ведется от следствия (факта, способа проявления, формы) к причине (содержанию), от «Как?» к «Почему», а в поведенческой (управленческой) части проблемы – от содержания (цели) к способу ее достижения, от «Почему, зачем?» к «Как, каким образом?». Напрашивается аналогия между дедукцией и индукцией.

Этапы (стадии) эволюции проблемы (исследовательский цикл):

1. Стадия предпроблемной ситуации (ППС) – период появления познавательных противоречий.

2. Стадия возникновения проблемной ситуации (ПС) на основе существующего познавательного противоречия (возникновение ПС). Осознание существующего противоречия.

3. Стадия постановки и осмысления проблемной ситуации (ПС), построения модели ПС, постановки «сверхцели» решения (выявление, выбор и описание).

4. Стадия инкубации. Мобилизация полезных сведений, поиск ключевых фактов, то есть стадия неразвитого решения проблемы.

5. Стадия разработки идеального решения в рамках поставленной «сверхцели» и появление проблемного замысла. Выработка П-идеи. Озарение.

6. Стадия оценки полученной П-идеи и доведения результата (поиск более обнадеживающего аспекта решения) в случае неудачи. Развернутая постановка проблемы. Выбор окончательного решения.

Многие задачи, решаемые в менеджменте поддаются формализации и обобщению. Индуктивный подход, которым должен обладать креативный менеджер, позволяет сформулировать две обобщенные задачи управления:

1) найти решение (выбрать стратегию и средства ее реализации), обеспечивающее перевод системы (продукта) из исходного состояния в конечное или требуемое с максимальной эффективностью при заданных или ограниченных ресурсах;

2) найти решение по переводу системы (продукта) из исходного состояния в конечное с заданной эффективностью при минимальных ресурсах.

Для указанных задач разработаны математические оптимизационные процедуры и компьютерные программы, позволяющие находить количественные решения. Однако проблема поиска оптимальных решений (то есть наилучших с точки зрения выбранного показателя эффективности) не исчезает, а переводится на другие уровни: 1) на уровень выбора самого показателя эффективности, носящего количественный характер, и 2) на уровень математического описания процессов в системе, то есть выбора модели объекта управления.

В первом случае надо свести физические (экономические, материальные, временные) требования к системе к одному или нескольким показателям.

Во втором случае надо обосновать модели системы (объекта управления) и привести их к такому виду, чтобы выполнялись условия наблюдаемости и управляемости (о которых упоминалось выше), иначе оптимизационные процедуры работать не будут. Все это требует глубокого понимания реальных процессов, а также, безусловно, творчества.

Одна из творческих задач: найти разумный компромисс между чрезмерным усложнением модели системы и неоправданным ее упрощением.

Принятие решений в организации характеризуется как:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

Уровни принятия решений.

1. Рутинный или автоматический. Решение осуществляется в соответствии с уже имеющейся программой. Действия хорошо определены и заранее предсказуемы. Проблема состоит в том, чтобы почувствовать и четко классифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за конкретные действия. На этом уровне не требуется творческого подхода, все процедуры заранее определены. Используется готовы объект без выбора или почти без выбора.

2. Селективный. На этом уровне инициатива и свобода действий требуется в определенных границах. Здесь необходима оценка различных известных альтернатив и выбор из них оптимальных. Результативность зависит от способности выбрать лучшее решение в условиях риска.

3. Адаптационный. Здесь уже встречаются дополнительные, непредусмотренные трудности. Необходимо выбрать творческое, нетривиальное решение. Требуется частичное изменение выбранного объекта. Обычно здесь имеются наметки новых идей и набор уже проверенных возможностей. Успех зависит от вашей личной инициативы, ищется новое решение уже известной проблемы.

4. Инновационный (уникального выбора). Наиболее сложный и непредсказуемый. Вам необходимо принимать совершенно неожиданные решения. Не определена или плохо определена сама проблема, в какой-то степени вы сами создаете проблемную ситуацию, создаете новый объект или комплекс объектов.

Этапы решения управленческих проблем (О. Ларичев):

1. Предварительные беседы.

Первым этапом практического решения проблем уникального выбора являются Ваши беседы с лицами, непосредственно связанными с решением проблемы. Этот этап основан на искусстве разобраться в обстановке, посмотреть на проблему в целом, выделить ее основные отличительные особенности. Этот этап крайне важен с точки зрения установления доверительных отношений между вами и другими заинтересованными лицами.

2. Предварительный анализ.

На этом этапе должен возникнуть рабочий контакт между вами и другими заинтересованными лицами. Вы должны вникнуть в реальное положение дел, увидеть скрытые возможности и ограничения проблемы. Первые впечатления часто обманчивы, только анализ показывает, есть ли какие-нибудь шансы повлиять на реальные процессы принятия решений. Здесь может помочь поэтапное описание реальных процессов принятия решений. Здесь может помочь поэтапное описание реальных процессов принятия решений. Вы должны войти в курс дела, определить основное содержание своей политики.

На этом этапе Вы должны найти ответ (хотя бы предварительный) на следующие вопросы:

- кто и что фактически влияет на процесс принятия решений?

- имеется ли возможность что-то улучшить в этом процессе?

- в чем цели решения проблемы и каково фактическое участие заинтересованных лиц в принятии решений? Каковы критерии решения?

- как и кем определяется перечень альтернатив решения проблемы?

- имеется ли возможность получения достоверной информации для оценки альтернатив?

- имеются ли независимые, компетентные эксперты, можно ли обеспечить их работу?

- кто заинтересован в изменении существующих процедур принятия решений, и кто (что) мешает, ограничивает реализацию решений?

- каких затрат времени и ресурсов потребует решение проблемы?

- какие постановки теоретических проблем могут возникнуть при дальнейшей работе и насколько Вы к ним готовы?

- что может принести Вам и другим заинтересованным лицам успешное решение проблемы?

3. Составление перечня альтернатив. Выявление критериев оценки альтернатив.

Успех данного этапа целиком зависит от эффективности Вашей совместной работы с заинтересованными лицами. В описаниях реальной ситуации, достоинств и недостатков альтернатив используются естественные качественные оценки.

Ваше искусство состоит в выделении этих оценок и в построении перечня критериев, а также шкал. Оцените каждую альтернативу с учетом риска.

4. Получение необходимой информации

Серьезной проблемой является привлечение компетентных экспертов. Для получения достоверной информации Вы должны принимать участие в организации работы экспертов и наблюдать за их работой. После анализа и группировки необходимо ознакомиться с различными мнениями экспертов. Если есть существенные различия, то вы должны иметь о них полную информацию. Вы можете попросить экспертов встретиться и согласовать свои мнения, либо учесть оценки лишь части экспертов.

5. Применение метода принятия решений

Построение решающего правила может предшествовать этапу опроса экспертов либо следовать за этим этапом. Если предварительный анализ дал хорошие результаты, альтернатив и критериев много, то метод принятия решений просто необходим.

6. Представление результатов.

Весьма полезно построить распределение оценок альтернатив по отдельным критериям (эти графики очень наглядны). Для обозримого представления альтернатив можно осуществить их предварительную группировку по близости оценок.

Если после решения проблемы на ее месте возникает новая, то найдено квази (псевдо) решение. Если же после решения никаких новых проблем не возникает, то была квазипроблема. Настоящая проблема в ходе решения размножается в геометрической прогрессии, порождая взрыв новых проблем.