Проблемы управления экономическими процессами в условиях неполной определенности

Эффективность деятельности организации и устойчивость управления находится в зависимости от степени учета инерционности процессов в экономике. С позиций устойчивости воздействие должно формироваться не только в зависимости от отклонений от программы, но и в зависимости от тенденций (скоростей) этих отклонений. Здесь возникает необходимость в интерполяции и экстраполяции статистических данных. Но и при этом такая сложная система как экономика не может управляться только внешними связями. Нужны внутренние кольца с обратными связями, и чем они развитие, тем устойчивее управление. В определенной степени рынок – это замкнутое кольцо, автоматически регулирующее цены и другие показатели продукции. Здесь главный вопрос состоит в том, чтобы определить, что мы доверяем автомату (регулятору), а что необходимо оставлять для так называемого директорного управления (законы, постановления, директивы, распоряжения).

В технике для выработки алгоритмов устойчивого управления объектом (ракетой, самолетом, космическим кораблем и т.д.) используются модели объектов: математические, физические, имитационные, игровые и др.

Необходимость использования моделей (в том числе математических) в экономике очевидна. Трудности состоят в учете человеческого фактора.

Креативное мышление подсказывает следующее: если человеческий фактор не поддается математической интерпретации, то можно дать ему свободу для решения задач, не поддающихся формализации. Это означает, что инициатива, активность и творчество людей, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту априорного знания о действии экономических закономерностей. Этой же цели может послужить и уникальная способность отдельных людей и коллективов к самообучению и научению.

Таким образом, если трудно или невозможно описать какой-либо моделью реальные связи и процессы в экономических структурах (например, из-за их большой сложности («проклятия размерности») или ввиду их недостаточной структурированности и упорядоченности), то можно попытаться включить механизм самоорганизации и самообучения системы, самоформирования ее модели. Такие механизмы (алгоритмы) для технических систем создаются, и наступило время для их применения в организацонно-экономических системах. Представляется, что внедрение методов самоорганизации в совокупности с методами реинжиниринга позволило бы эффективно решать вопросы антикризисного и (в перспективе!) беcкризисного управления.

Процесс глобализации экономических связей обусловлен развитием информационных, технологических структур, возможностями свободного перемещения капиталов и более широкого разделения труда. Опасность здесь (особенно для страны с «недозрелой» экономикой) состоит в том, чтобы, погнавшись за дополнительными дивидендами (и открывая свои двери для транснациональных компаний), не потерять национальное богатство в случае глобального кризиса – естественного (кризисные волны) или искусственного (работа мировых финансовых спекулянтов). Проблема заключается в выборе и реализации стратегии, обеспечивающей открытость экономики (без этого нельзя добиться конкурентоспособности своей продукции на мировом рынке) и в то же время устойчивость и, возможно, закрытость экономики (без этого страна может стать «козлом отпущения» – в случае кризисных ситуаций на мировом рынке). Данная проблема требует творческого подхода, и одно из решений может состоять в реализации адаптивного хозяйственного механизма как дальнейшего развития ситуационного управления в экономике.

Каждая производственно-экономическая структура (ПЭС), организация или фирма может описываться различными моделями – в зависимости от угла зрения на систему. Классическая модель фирмы определяется производственной функцией, выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов и их конфигурации (размеров и соотношения). Производственная функция зависит также от внешней (рыночной) среды, при этом основным сигналом считается ценовая информация. Экономическое поведение предприятия заключается в выборе объемов и структуры привлекаемых ресурсов. Ограниченностью указанной модели является неучет ряда факторов (организационное устройство, механизмы принятия решений), особенно в условиях непредвиденных изменений. Одна из проблем состоит в выборе соотношения вариантов: 1) изучения (прогнозирования) среды и 2) построения адаптивной структуры, способной автоматически (полуавтоматически) реагировать на изменения среды.

Предпринимательская модель организации основана на представлении предприятия как объекта предпринимательской инициативы. Здесь основой являются взаимоотношения между предпринимателем и его делом (бизнесом). В центре деятельности такого предприятия сам бизнесмен – независимый, настроенный на успех, творческий, умеющий работать в противоречивых условиях. Основная проблема предпринимателя – организация производственного процесса как нового соединения ресурсов; экономическое поведение предприятия в данной модели – эффективное взаимодействие всех трех уровней: внешних связей, материально-финансовых потоков, производства.

Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к предприятиям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. С этих позиций различают предприятия технологические, конъюнктурные, маркетинговые и предприятия технологических скачков, и само название говорит об их специфике.

В отличие от первых двух типов предприятий, которые имеют одностороннюю связь с рынком, маркетинговые предприятия ориентируются не только на настоящие запросы рынка, но и на будущие его требования, заранее готовя соответствующую технологию. Более того, эти предприятия могут активно воздействовать на ситуацию в рыночной среде в будущем.

Предприятия четвертого типа (технологических скачков или технологической атаки) готовы к революционным переменам в технологии. Деятельность предприятий технологических скачков опирается на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) и обеспечивает им лидерство на рынке. Вместе с тем, данные предприятия более всего рискуют, вкладывая значительные суммы в НИОКР.

Каждое предприятие при формировании, исходя из социально-экономического и технологического потенциала, стратегии должно выбирать свою модель и технологический тип. К сожалению, в России преобладает первый тип и менее всего представлен последний четвертый тип; а вместе с тем без инновационных предприятий, осуществляющих технологические скачки, занять достойное место в современном индустриальном мире невозможно.

В зависимости от модели и типа организации функции менеджмента будут решаться по-разному. Остановимся на этих функциях, выделяя противоречия и анализируя творческие подходы к их разрешению.

Выбор целей. Под миссию обычно создается организация, а выбор целей определяется ее возможностями и состоянием среды.

Правильная формулировка миссии невозможна без творческого решения, по крайней мере, следующих проблем:

1) проблемы сочетания философии организации, имеющей общественную значимость, и интересов собственников, сотрудников и потребителей продукции;

2) проблемы утверждения собственного лица фирмы, придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа.

Например, свою миссию известная японская фирма «Мацусита» видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни людей, снабжая общество «дешевыми как вода электробытовыми приборами». Фирма «Белорусское поле» поставила главной целью создание рынка услуг и недорогих товаров для людей с ограниченными физическими возможностями. Представляется, что выбор в качестве миссии создание рабочих мест для инвалидов и их вовлечение в общественно полезный труд имеет не только экономическое значение.

При выборе целей вариантами могут быть:

- новый продукт или услуга;

- новое качество товара;

- новый контингент;

- новая (сниженная) цена продукта.

Опасность при выборе состоит в том, например, что, увлекшись прибылью, можно постепенно (или довольно быстро) потерять конкурентные преимущества, затормозить рост ценности капитала предприятия и стушеваться в долгосрочной перспективе. Важно не только правильно определить миссию (как «Дешевый автомобиль» Форда или «Послепродажное обслуживание компьютеров» фирмы IBM) и «рыночную нишу», но и правильно расставить акценты по времени (сегодня – прибыль, а завтра – репутация).

Проблемы при выборе целей состоят не только в том, чтобы избежать противоречивости (например, нельзя одновременно обеспечить минимизацию издержек и упущенной выгоды), а в том, чтобы эти цели стали внутренним делом каждого сотрудника. Это возможно в том случае, когда сами сотрудники участвуют в разработке целей. И тогда, по определению акад. Леонтьева А.Н., запускается внутренний (бессознательный) механизм творчества.

Выбор стратегии. Одна из проблем состоит в том, чтобы на множестве вариативных элементов (продукт, технология, отрасль, рынок) правильно выбрать характер роста (концентрированный, интегрированный, диверсификационный) с учетом приемлемой (для фирмы) степени риска и потенциальных возможностей коллектива (команды). Первая часть этой проблемы достаточно хорошо изучена, но что касается учета потенциальных возможностей коллектива и путей его наращивания – вот где прежде всего проявляется глубина творческого мышления руководителя.

Другая проблема состоит в особенностях переходного периода, который переживает российская экономика. В известной книге «Основы менеджмента» написано: «Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей». В условиях России, условиях неопределенности, нестабильности и динамизма, детальный план обречен на неудачу; но можно ли обеспечить любой, достаточно общий план?

В соответствии с принципом Р.Эшби, противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота решения (управления) соответствуют сложности и быстроте изменений в этой среде. Так мы приходим к формированию стратегии на основе самоорганизации. Под самоорганизацией обычно понимается свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуру без специфического воздействия извне. Выбирая самоорганизующийся процесс при формировании стратегии, мы переводим управление с собственно предприятия на самоорганизацию структур предприятия.

Выбор структуры предприятия. В литературе дается достаточно подробный анализ различных структур (линейные, функциональные, матричные, групповые и др.), который определяет поле для оптимального выбора. В частности, при выборе групповой структуры (холдинг, групповой менеджмент) менеджеры учитывают соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной согласованностью (например, обувь и одежда – в комплекте) и управленческой согласованностью (например, объединение финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня).

Выбор структуры зависит от выбранной стратегии. Если решено ориентировать предприятие на конкуренцию новизной и качеством, то для этого лучше подходит структура с развитыми горизонтальными связями (структура горизонтального типа). Указанная структура позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка. Ясно, что предприятие технологических скачков в основе должно иметь горизонтальную структуру. Для продвижения на рынок высокостандартизированной продукции с ценовой конкуренцией более подходит структура вертикального типа. Вертикальная структура позволяет эксплуатировать уже открытый сегмент рынка. В литературе, наряду с понятиями вертикальных и горизонтальных структур, используются понятия вертикальной и горизонтальной интеграции производства, смысл которых ясен из названия.

Современное производство в условиях динамично развивающейся экономики должно использовать преимущества как вертикальных структур (вертикальной интеграции), так и горизонтальных (горизонтальной интеграции).

Творческое развитие самоорганизации связано с внедреним реинжиниринга и бизнес-процессов, при которых фактически стирается граница между подразделениями.

Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников. Здесь можно выделить, по крайней мере, две проблемы, требующие творческого подхода. Первая состоит в разумном сочетании материальных и моральных стимулов, причем доля последних возрастает по мере роста доходов работников. Трудность состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности, в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе. Известен не один случай, когда работникам заслуженно поднимали зарплату, но этого не принимали их коллеги, и в коллективах возникали конфликтные ситуации.

Вторая проблема связана со сближением потребностей (внутренних задач) работников с задачами предприятия в целом. Идеального результата (стопроцентного совпадения), очевидно, достигнуть невозможно, но, как считают специалисты, допустимым является совпадение на 60%. Следует отметить, что в этой области много возможностей у менеджера для творчества: сделать так, чтобы высшие потребности людей (если следовать Маслоу, то это потребности в самоактуализации), удовлетворялись на рабочем месте (хотя бы частично). Само стремление руководителя предоставить такую возможность может сыграть бесценную роль в плане возникновения синергетического творческого эффекта, который будет «работать» на фирму и ее престиж.

Большую стимулирующую роль (в плане творчества сотрудников) может играть и специально создаваемый конфликт (идей, подходов, устремлений), однако он чреват тем, что может перерасти в неуправляемый и разрушительный (вместо планируемого созидательного), и руководитель должен ответственно сознавать меру своих возможностей и своего авторитета для управления таким тонким делом.

Проблемы реализации плановых целей и стратегий. Иногда в литературе эти проблемы обозначают словом «контроль». На самом деле речь идет не только о контроле, а и об управлении или контроллинге. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия».

К проблемам, требующим творческого подхода, относятся:

1) полнота и периодичность контроля – невозможно и нерационально контролировать все и всегда;

2) как организовать эффективный контроллинг: от мастера до директора фирмы;

3) как сделать контроль рычагом для улучшения, а не кнутом для наказания?

Что касается первой проблемы, то самым сложным оказывается финансовый контроль или бухгалтерская отчетность. К тому же некоторые российские предприниматели фактически ведут двойную бухгалтерию в порядке своеобразной защиты от непомерных налогов. Проблема контроля качества продукции практически неразрешима без повышения ответственности каждого работника, без самоконтроля. Современные технические средства и информационные технологии предоставляют новые возможности по контроллингу, а в соединении с моделями производственно-экономических процессов они могут обеспечить высокое качество управления в динамике (без недопустимых даже временных выбросов контролируемых параметров в ту или иную сторону). Более того, использование моделей и прогнозирование процессов в ускоренном масштабе времени может предотвратить аварию или катастрофу (когда речь идет о сложных технологических процессах).

Третья проблема (наказания или улучшения?), возможно, имеет самый творческий характер, так как связана с психологическими и моральными аспектами. В корпорации «Мацусита» научились отделять контроль за будущими улучшениями от наказаний или поощрений. Что касается поощрений (наказаний) за хорошую (плохую) работу, то здесь важнейшим психологическим мобилизующим моментом является само ожидание неотвратимой оценки.