Тема 2.4 Бюджетный регламент. Консолидация бюджетов

Бюджетный регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов. По мнению специалистов, регламент бюджетирования — это основа обеспечения плавного и налаженного процесса бюджетирования. Основой разработки бюджетного регламента являются стратегические цели компании, которые определяют принципы создания и функционирования ее бюджетной системы. Однако основные положения по организации бюджетирования и бюджетному регламенту являются универсальными для организаций с разной отраслевой спецификой, мелких и крупных, т.к. в основе бюджетного управления лежат структура и принципы, не связанные с отраслевой принадлежностью и другими особенностями функционирования бизнеса.

Отправной точкой в бюджетном регламенте является определение целей и задач бюджетирования, а также выбранный вариант построения (бюджетирование «сверху вниз» или «снизу вверх»). В практике наиболее широкое распространение имеет комбинированный вариант построения бюджета: вектор (направления, ориентиры, задачи) задается сверху, а предложения, варианты расчетов поступают снизу.

Бюджетный период, т.е. период на который составляются бюджеты (горизонт- год, шаг- квартал, месяц, декада). Для инвестиционных проектов горизонтом планирования может быть — год выхода на самоокупаемость, шаг – месяц.

;

участники бюджетного процесса;

финансовая структура предприятия

закрепление операционных и функциональных бюджетов за центрами финансовой ответственности;

процедуры и графики бюджетного планирования, исполнения, учета и контроля бюджета (отражающие порядок и сроки взаимодействия участников в процессе бюджетирования);

порядок изменения бюджетного регламента.

Участниками бюджетного процесса являются сотрудники организации, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению.

В состав бюджетного комитета входят представители собственника (в акционерном обществе члены Совета директоров) и исполнительных органов управления предприятием (например, генеральный директор, финансовый директор, директор по производству и т.д.) Количество членов бюджетного комитета должно быть нечетным числом и находиться в пределах 5 – 11 человек. Состав Бюджетного комитета, конкретные функции, порядок организации работ, взаимодействие участников и внешние связи должно регламентироваться Положением о бюджетном комитете предприятия.(Рис.6)

Внедрение системы бюджетирования требует использование специализированных программных продуктов по бюджетированию, которые организация может разрабатывать самостоятельно или использовать специализированные программные продукты. С точки зрения гибкости и наглядности программные продукты по финансовому моделированию бюджетных процессов являются предпочтительнее.

Постановка бюджетирования может осуществляться силами организации самостоятельно, либо с привлечением сторонней организации, специализирующейся на данном процессе.

Рис. 6 Участники бюджетного процесса

Для эффективного управления финансами финансовому директору необходим сводный бюджет и консолидированный бюджет. Сводный бюджет - компании включает в себя – операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты

Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, и подготовлен исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения Основные задачи консолидированного бюджета:

1.Планирование деятельности группы для достижения заданных целей.

2.На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет необходим для того, чтобы топ-менеджеры лучше понимали ситуацию в группе в целом.

3.Информационная задача. Как правило, в холдинговых структурах происходит диверсификация деятельности по тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т.д.). В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс.

Предпосылки консолидации: единая производственная цепочка и оценка эффективности управления.

Также одной из основных задач консолидации является формирование реальной себестоимости выпускаемой продукции. Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.

Консолидирующие показатели – дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

· внутренний оборот;

· нереализованную прибыль;

· перераспределение затрат;

· внутри группы.

При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа. (Рис. 7)

Внутренний оборот

Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Самый простой случай использования данного показателя - это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн руб. и подразделению «Бета» – в размере 4 млн руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн руб. Планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» осуществляют подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы. Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.

Рис. 7 Модели консолидации