Кризис — это такое развитие событий, которое может привести к реализации риска, фатального для фирмы.

Кризисы возможны в любых фирмах, даже в тех, где пре­красное управление. Планирование кризисов — это обязатель­ная часть стратегического управления любой фирмы.

Ситуационные программы управления фирмой в кризисных ситуациях разрабатываются на обяза­тельном фоне проведения профилактических мер программы управления рисками.

7.2. Финансирование программы управления риском

Финансирование программы управления рисками фир­мы включает 3 главные статьи расходов:

1. Дособытийное финансирование подразумевает отвлечение части средств предприятия на организацию резервных фондов или уплату страховых взносов до того, как произойдут непредвиденные события.

2. Текущее финансирование – административные расходы на управление риском. Включают: затраты на обеспечение работы риск-менеджера, организация мониторинга неблагоприятных ситуаций и текущих расходов на компенсацию убытков, оплата работы экспертов, найм консультантов по оценке, консалтингу и т. д.

3. Послесобытийное финансирование подразумевает затраты на компенсацию убытков для сохраненных рисков и возникает как необходимость предприятия оплатить возникшие убытки. При страховании оплачиваются только застрахованные риски. В других случаях компенсация убытков будет происходить либо из резервных фондов, либо из других средств предприятия.

В общей структуре затрат дособытийное финансирование имеет наибольший удельный вес.

Направления финансирования. Финансирование программы управления рисками фир­мы идет на следующие специфичные направления деятель­ности:

♦ разработка программы управления рисками;

♦ внедрение и мониторинг программы управления рисками;

♦ проведение мероприятий, включенных в программу управления рисками;

♦ компенсация потерь;

♦ обучение сотрудников.

Способы финансирования:

1. Принятие финансирования на саму фирму (вынуж­денное или экономически эффективное удержание риска).

2. Контрактный трансфер

3. Коммерческое страхование в профессиональной страхо­вой компании.

4. Операции на рынках финансовых инструментов.

5. Финансовая инженерия, т. е. финансовые схемы, комп­лексно конструируемые для определенных нужд определенной фирмы, одна из которых — потребность в фондах на финанси­рование программы управления риском.

7.3. Механизм организации управления риском

Для управления рисками на предприятии может формироваться собственная система управления рисками, а можно осуществить аутсорсинг управления риском.

Аутсорсинг управления риском - т.е передача функции управления рисками внешним фирмам.

Иногда встречаются ситуации, когда выгоднее передать систему управления риском или ее отдельные функции (например, оценку риска или правление конкретными рисками) сторонним организациям – «в субподряд". Это называется аутсорсингом управления риском (Risk management outsourcing). Часто такого рода услуги оказывают страховые компа­нии и брокеры, а если речь идет только об управлении финансовыми рисками - то банки и другие финансовые компании.

Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию средствами специальной подсистемы в системе управления предприятием.

Подсистема управления риском, являющаяся внутренне сложной частью системы управления предприятием, строится по иерархическому принципу.

- Процесс управления риском протекает на двух соподчиненных уровнях - исполнительском и координирующем (см. рис 1).

Рис.1 Функциональная структура управления риском на предприятии (Х - управляемые переменные, Y - управляющие воздействия)

На исполнительском уровне выполняются две основные функции:

- непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия,

- управление уровнем риска, связанного с процессом подготовки решений всех уровней на предприятии и коррекцией нежелательного развития событий (НРС).

На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев подсистемы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками предприятия.

Организационная структура подразделения предприятия по управлению риском

Наиболее эффективно подсистему управления уровнем риска можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник - менеджер по управлению риском или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. Эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способы фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п.

Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 2.

Ядром подразделения управления риском является «Служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

· поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;

· определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия,

· определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. п.),

· определение момента начала работ по анализу риска пробного решения,

· организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Рис. 2 Организация управления риском на производственном предприятии

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

7.4. Психологические аспекты управления рисками

Психологические аспектыв управлении риском играет большую роль чем в других сферах управления. Это связано с тем, что управление риском характеризуется:

1. высокой степенью неопределенности, поэтому значительная часть решений относится к категории незапрограмированных,

2. необходимость осуществлять его в «реальном масштабе времени», т.е. достаточно быстро, чтобы сделать отрицательные последствия по возможности, близкими к минимальным,

3. стрессом субъекта риска.

Разные люди по-разному отно­сятся к риску. Один и тот же человек в разных условиях по-разному относится к риску.

По отношению к риску людей можно разделить на группы:

ü склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск);

ü не склонные к риску (готовые платить за то, чтобы уклониться от риска);

ü нейтральные к риску (безразличные к наличию или отсутствию риска).

Поведение в рисковых ситуациях (готовность пойти на риск) может различаться:

♦ по периодам жизни одного и того же человека (не следу­ет путать с возрастом);

♦ по возрасту;

♦ по полу;

♦ по уровню накопленного человеком благосостояния;

♦ по национальности;

♦ по видам риска;

♦ по наличию информации и методам ее подачи;

♦ по времени проявления отрицательных последствий;

♦ по самооценке и оценке противника в противостоянии.

И судя по всему, это перечисление параметров, формиру­ющих психологическую сторону восприятия людьми рисков, далеко не полно. Следует иметь в виду еще и то, что поведение человека и групп в рискованных ситуациях сильно зависит от оценки людьми степени серьезности опасности и близости этой оценки к пределу выживания человека или группы.

Лекция 8.