Децентрализованные организации

В организации такого типа имеется много бизнес-единиц, которые наделены высокой степенью автономии. Такие единицы могут сами размещать капита­лы, задавать стратегию и определять цели бизнеса. Организации создают по­добные независимые единицы, чтобы обеспечить большую гибкость при вы­полнении требований клиентов на различных секторах рынка. Независи­мость таких единиц позволяет им быстро отвечать на изменения в их непо­средственном окружении.

И Hewlett-Packard, и British Petroleum — это в значительной степени де­централизованные организации. Когда цель множества организаций — стать транснациональными корпорациями, их руководство вынуждено при­знать потребность отдельных единиц и подразделений в автономии, отсюда и берет начало децентрализация.

Обратная сторона децентрализованной структуры заключается в том, что такую организацию сложнее сделать единообразной. Например, не все части организации могут работать с одной и той же стандартизированной ин­формационной технологией, что усложняет коммуникацию и обмен инфор­мацией между отдельными единицами. Могут различаться важные страте­гии и процедуры. Часто таким организациям не хватает корпоративной идентичности. Люди в них часто считают самих, себя относящимися к своему конкретному подразделению, а не к организации в целом.

Все это препятствия для распространения знаний. Но интересно и то, что децентрализованная структура может стать двигателем управления знания­ми. Такое может случиться, если высшее руководство организации признает указанную слабость, а также потенциал улучшения, который возникает из внедрения эффективной программы управления знаниями, которая позво­ляет сотрудникам общаться друг с другом и делиться знаниями.

Возможный вариант для децентрализованной организации - сформировать центральную группу управления знаниями, но так, чтобы она оставалась небольшой. Реальная работа идет не в ней, а в отдельных единицах организации. Центральная группа может давать экс­пертную оценку проектам единиц, уделяя особое внимание согласованности действий внутри организации. Главное для такой группы - понимать, что она может рекомендовать, но не приказывать или контролировать. Она должна завоевать желание отдельных подраз­делений сотрудничать с группой управления знаниями. Это весьма сложный танец, необ­ходимый для сопровождения автономной единицы.

Пример децентрализации, ставшей двигателем управления знаниями, — это программа сообществ в компании Chrysler. В 1987 году компания была реорганизована с образованием отдельных платформ, соответствующих специфическим транспортным средствам, таким как небольшие автомобили или грузовики. Это позволило значительно сократить время разработок но­вых транспортных средств.

Однако у реорганизации была и обратная сторона. Эксперты, ранее рас­полагавшиеся в центральной группе, были перемещены в отдельные плат­формы. Технические эксперты оказались изолированы друг от друга. Они уже не могли получать сведения друг от друга, помогать друг другу в реше­нии проблем и обмениваться новыми методами.

Chrysler нашел способ устранить эти проблемы, создав для инженеров со­общества практики, назвав их «техническими клубами» (engineering tech clubs). Благодаря этим техническим клубам было создано и поддерживалось хранилище лучших практик под названием «Технические книги знаний» (Engineering Books of Knowledge), доступ к которому, к своей обоюдной вы­годе, получили все инженеры.

Если ваша организация децентрализована, лучшее место для программы управления знаниями следует искать в одной из децентрализованных еди­ниц. Именно так работает вся организация, поэтому это будет вполне естест­венно. Программа управления знаниями Hewlett-Packard Consulting разме­щена в такой отдельной группе и нацелена на нее. Однако это не означает, что ваша программа управления знаниями должна быть нацелена только на ту группу, в которой она размещена.