Создание новых ролей и забавных названий для них

Как только вы начинаете строить инфра­структуру управления знаниями, у вас появляется возможность создать новые роли и титулы для тех людей, которые будут привлечены к осуществлению программы управления знаниями. В про­цесс составления бюджета включается определение того, какие именно роли должны будут выполнять сотрудники, для которых нужно будет найти финан­сирование Вам нужно будет продумать, что, по вашему мнению, должны делать люди — те, что являются членами вашей команды, и те, что занимают какие-то другие посты в организации. Возможно, вы поймете, что вам нужны люди для вы­полнения новых ролей.

В первую очередь нужно начинать со своей собственной команды. Поскольку большинство команд управления знани­ями невелики, существует настоятель­ная потребность в более тесном сотруд­ничестве с другими частями организа­ции. Напомним, что реальная работа осуществляется в самой организации, а не в команде управления знаниями. Hewlett-Packard Consulting обнаружила, что компании нужны были люди, кото­рые бы предоставляли услуги в области управления знаниями производящим ре­альный результат подразделениям орга­низации. Менеджеры по информацион­ным услугам этой компании тесно сот­рудничали с различными региональны­ми филиалами, помогая им спланировать и использовать доступные услуги и инст­рументы управления знаниями.

Любая команда управления знаниями должна обладать доскональным представлением о наличествующей в настоящее время в организации ин­формационно-технологической инф­раструктуре, то есть о ее возможно­стях, ее сильных и слабых сторонах, ее гибкости и о ее перспективах. Так­же команда должна представлять се­бе как применяемую в настоящее время технологию управления знани­ями, так и новые течения. Предсказы­вать технологические веяния - зада­ча, которая труднее предсказания будущего, но вы должны попытаться.

Также вам нужно, чтобы в вашей ко­манде управления знаниями были люди, которые разрабатывают системы управления знаниями и поддерживают информационно-технологические систе­мы. Hewlett-Packard Consulting создала пост архитектора знаний (knowledge architect), чтобы разработать системы, нужные для обработки знаний и дос­тупа к знаниям. Особенно значима роль таких людей в децентрализованных организациях, поскольку их работа — контролировать целое, а не отдельные части. Для распространения знаний и обмена знаниями вам нужно создать связи, охватывающие всю организацию.

Delphi Group, крупная консалтинговая компания, занимающаяся управлением знаниями, в своем исследовании лучших практик в области руководства знаниями изучила различные роли такого руководства. Среди изученных компаний были British Petroleum, Warner Lambert, Hallmark Cards и Dow Chemical. Вот некоторые из обнаруженных ролей:

- инженер знаний, ответственный за сбор явных знаний и преобразование их в такие более легко используемые формы, как инструкции, программы и кодифицирован­ные приложения;

- аналитик знаний, ответственный за сбор, организацию и распространение знаний;

- управляющий знаниями, ответственный за координацию действий других ролей -таких как инженер знаний и аналитик знаний.

Другая роль — это директор по управлению знаниями, ее мы обсуждали ранее, в главе 3 «Кто такой директор по управлению знаниями?». Кто-то должен нести ответственность. Возможно, что в сфере реально выполняемых работ вам нужно будет рассмотреть вопрос ролей, необходимых для поддержки обработки зна­ний — как в пределах экспериментального проекта, так и в текущих проектах.

Исследования, проведенные в IBM Institute for Knowledge Management, показали наличие трех четко выделенных ролей.

- Экономы знаний (knowledge stewards). Они собирают и кодифицируют неявные знания. Обычно они проводят интервью или же исследуют и собирают знания внутренних источников. Кроме того, они побуждают сотрудников организации более активно использовать знания, зафик­сированные в документах. Иногда они привлекают сотрудников к тре­нингам, необходимым для того, чтобы научиться пользоваться системой управления знаниями.

- Инспекторы знаний (knowledge researchers). Они ищут, запрашивают и пе­редают знания, которые уже были кодифицированы. Пример инспектора знаний — это старинный, всем хорошо известный штатный библиотекарь. Такие люди обладают навыками, нужными для определения запроса какой-либо информации, то есть для периодически возникающей потребности превратить смутно сформулированные требования в реализуемые и обрабатываемые запросы. Новое поколение таких инспекторов занято не только ответами на информационные запросы. Они предоставляют информацию людям, которые, как им известно, имеют какие-то специальные интересы. Они также ищут новые темы, которые могут иметь значение для организации. Будучи погруженными в поток информации, существующий в организации, они способны определить основные течения.

- Брокеры знаний (knowledge brokers). Они связывают людей друг с другом. Они знают, с кем вам нужно поговорить, они могут связать вас с нужным человеком и сразу же

отступить в сторону. Обычно брокеры знаний располагают системой тесных личных связей. Поскольку же они понимают и человека, напра­вляющего запрос, и человека, обладающего знаниями, они могут уста­новить процесс нормальной коммуникации между людьми, которых они связывают друг с другом.

Найти брокеров знаний сложно. Их настоящие способности обычно не имеют ничего общего с названием их должности. Принятие человеком по­добной роли, как представляется, больше зависит от темперамента и жела­ния. Но если уж вы нашли такого брокера знаний, хольте и лелейте его или ее. В организации, зависящей от распространения и обмена знаниями, бро­керы знаний — настоящие короли. Другая важная роль — это роль координатора сообществ, работающего с сообществами практики.