Где их шесток?

Директора по управлению знаниями обычно обживаются в одном из четырех следующих мест; в отдельном независи­мом офисе; вместе с директором по ин­формационным технологиям; в отделе корпоративного обучения; в отделе кад­ров. Несомненной помехой является то, что директор по управлению знаниями, базирующийся в отделе ИТ или от­деле кадров, оказывается частью или единицей более обширной группы. У этой группы есть большое число других обязанностей, многие из которых никак не предполагают сотрудничества с директором по управлению знани­ями. В любом подразделении корпорации всегда много конкурентов, борю­щихся друг с другом за ограниченные ресурсы. Директор по управлению знаниями фактически становится частью толпы, соревнующейся за ресурсы и признание.

Также при этом он становится зависимым от директора по информацион­ным технологиям, от главы отдела обучения или главы кадрового отдела. Я знаю случаи, когда такая структура отлично работала, причем указанные ру­ководители предоставляли всю возможную поддержку. Но также мне из­вестны и те случаи, когда она работала плохо, поскольку директор по управ­лению знаниями всегда задвигался в конец списка. Зачем рисковать и ожи­дать равнодушных советов от того, чья голова занята другими вещами?

Другой существенный недостаток этого подхода состоит в том, что с руко­водителями компании общаются начальники директора по управлению зна­ниями, а не он сам. На обычных встречах руководителей высшего уровня за столом может сидеть начальник директора по управлению знаниями, но не он сам. Таким образом, директор по управлению знаниями теряет право не­посредственного доступа к руководству. Поскольку критическим фактором успеха работы директора по управлению знаниями является получение поддержки со стороны высшего руководства, такое по­ложение дел сковывает его движения.

Подобное позиционирование директора по управлению знаниями также дает всем остальным понять, что управление знания­ми — это просто отдельная часть традици­онных функций. В нем нет ничего особен­ного, это лишь доселе неизвестный аспект хорошо знакомой области. То есть оно не так уж и важно.

Поэтому лучший вариант — независи­мая позиция. «Отчет непосредственно пе­ред директором или исполнительным ди­ректором» — вот что производит впечат­ление. Это определение указывает на то, что управление знаниями — нечто более важное, чем все считали раньше. Это оз­начает, что управление знаниями будет играть большую роль в организации. А, как известно специалистам по маркетин­гу, восприятие — это все. Оно превосхо­дит реальность.

В этом случае директор по управлению знаниями получает дополнитель­ную свободу движений. Не будучи связан с тем или иным отделом организа­ции, его склоками или частными целями, директор по управлению знаниями может направить свою энергию на совершенно новый бизнес внутри уже имеющегося.