Гигроскопические вещества 39 страница

После определения критериев отбора осуществляется наем со­трудников на вакантные должности. В процессе поиска отдел пер­сонала прислушивается к рекомендациям работников компании, обращается в рекрутинговые агентства и в учебные заведения, раз­мещает объявления об имеющихся вакансиях в печатных СМИ и на специализированных web-сайтах. Собственно процедуры отбо­ра кандидатов варьируются от простого собеседования с кандида­тами до обширного тестирования и интервью. И хотя результаты тестирования рассматриваются как один из элементов в ряду та­ких, как индивидуальные черты, отзывы, предыдущий опыт рабо­ты и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (таких, как IBM, Pivcter & Gamble, Gillette). Представители Gillette, например, утверждают, что тестирование

претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало повыше­нию результатов деятельности новых торговых представителей компании.

Обучение торговых представителей

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей сво­их поставщиков глубокого знания товаров, предложений по улучшению деятель­ности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют производи­телей серьезно заняться подготовкой сотрудников служб сбыта.

Программы обучения персонала помогают торговым представителям: (1) по­знакомиться с особенностями деятельности своей компании, сформировать пони­мание общности целей; (2) изучить продукцию поставщика; (3) узнать особенно­сти покупателей и конкурентов компании; (4) научиться эффективно проводить торговые презентации; (5) понять специфику «полевых» продаж. Период обуче­ния зависит от сложности задач службы сбыта и личных качеств работника. В про­цессе подготовки торгового персонала широко используются новые методы обуче­ния: деловые игры, аудио- и видеотехника, информация на компакт-дисках, дистанционное обучение посредством новых компьютерных технологий. Напри­мер, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное началь­ное обучение, в том числе с помощью компьютерной программы самообучения.

Контроль деятельности торговых представителей

Степень контроля деятельности торговых представителей различна: новый торго­вый персонал требует большего контроля; сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют менее жестко, чем тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. Как правило, менеджмент компании устанавливает нормы контактов с фактическими и потен­циальными клиентами, помогающие эффективно планировать рабочее время пер­сонала службы сбыта.

Нормы контактов с потребителями. За последние два десятка лет среднее ко­личество ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями уменьшилось с 5 до 4. Это объясняется тем, что представители служб сбыта все чаще используют телефоны, телефаксы, е-почту. Кроме того, многие фирмы пе­реходят к использованию автоматизированных систем заказов, что также ведет к сокращению количества личных контактов.

Сколько именно контактов необходимо для оформления отдельного заказа на год? Исследования показывают, что интенсивные контакты в целом обеспечивают больший объем продаж, но производителям необходимо определить, превысят ли доходы от дополнительной реализации возросшие издержки. Результаты некоторых исследований свидетельствуют, что торговые представители нередко увлекаются взаимодействием с небольшими неприбыльными клиентами в ущерб отношениям с крупными заказчиками. Поэтому при установлении норм контактов менеджмент компании должен проанализировать затраты на осуществление контактов с конк­ретными покупателями в сравнении с объемами их закупок и получаемой прибылью.

Нормы контактов с потенциальными клиентами. Учитывая высокую стоимость торговых контактов, компании регламентируют время персонала. Так, компания SpectorFreight обязывает торговых представителей выделять 25% рабочего времени на поиск и привлечение потенциальных потребителей. При этом если первые три контакта оказались неудачными, взаимодействия с потенциальным клиентом пре­кращаются. Другие компании устанавливают нормы контактов на товарной основе. В соответствии с ними торговые представители используют 85% рабочего времени для осуществления продаж товаров текущего ассортимента, а 15% — на реализацию новой продукции.

Менеджмент компаний-производителей вынужден устанавливать нормы кон­тактов с перспективными клиентами, так как в их отсутствие многие торговые представители взаимодействуют с хорошо известными им покупателями, а не с теми, кто, возможно, так ничего и не приобретет. Именно поэтому некоторые ком­пании вводят в состав службы сбыта продавцов-миссионеров, деятельность кото­рых направлена на привлечение новых потребителей.

Эффективность использования времени. Современные исследования доказы­вают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эф­фективного распределения рабочего времени. Один из инструментов повышения эффективности использования времени торгового персонала — компьютерные про­граммы-конфигураторы, автоматизирующие процесс оформления заказов. Во вре­мя работы с клиентом торговый агент может с помощью программы-конфигуратора оперативно предоставить техническому персоналу заказчика спецификацию про­дукции, информацию о ценах, об изготовлении продукции по техническим услови­ям потребителей и график выполнения работ. Программа за несколько минут обра­ботает все имеющиеся данные и составит заказ.

Еще один инструмент повышения эффективности использования рабочего време­ни — анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить использование рабочего времени и определить возможности повышения про­изводительности труда. В целом, рабочее время торгового представителя распределя­ется по следующим основным элементам деятельности: (1) подготовка — сбор инфор­мации и планирование стратегии контактов с потребителями; (2) поездки, которые иногда занимают свыше 50% рабочего времени; (3) питание и перерывы (определен­ная часть рабочего дня сотрудника); (4) ожидание (приема у заказчика); (5) продажа (время, затраченное на общение с покупателем); (6) решение административных во­просов (время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и т. п.).

Нет ничего удивительного в том, что с таким количеством обязанностей на обще­ние с покупателями у сотрудника остается не более 29% рабочего времени! Компа­нии постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала: обучают работников применению «силы телефона», упрощают отчетность, расширя­ют использование компьютеров для планирования контактов, разработки оптималь­ных маршрутов, обеспечивают сотрудников исчерпывающей информацией о потре­бителях и конкурентах.

Для сокращения непроизводительных затрат времени полевых (внешних) торго­вых агентов многие компании увеличивают численность и расширяют обязанности внутреннего торгового персонала. Внутренний (офисный) торговый персонал под­разделяется на три категории. Специалисты по технической поддержке обеспечивают потребителей технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассис­тенты несут ответственность за обеспечение деятельности полевых работников, до­говариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда последние не имеют возможности свя­заться с находящимися в «поле» сотрудниками. Специалисты по телемаркетингу с помощью средств телефонной связи находят новых клиентов, оценивают их потенци­ал и заключают договоры купли-продажи, восстанавливают старые связи, более тща­тельно прорабатывают отвергнутые ранее контакты и ведут другие работы.

Мотивация торговых представителей

Некоторые торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в оди­ночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ, и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются.

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работ­ника, тем больше усилий он прикладывает к работе.² Повышение интенсивности уси­лий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более полному удовлетворению от труда. Полное удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что (1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и (2) вознагражде­ние за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материаль­ные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство до­стигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабиль­ность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутрен­них потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознагражде­нию более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем рабо­ты, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится моло­дыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими се­мьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Для 37% американских торговых пред­ставителеи основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно моти­вирует сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.

Торговые квоты. Многие компании устанавливают для торговых представите­лей годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или нату­ральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения со­трудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установлен­ных квот.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Сначала рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которо­го планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и террито­рий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с задан­ными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона меж­ду торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установле­ния индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объе­мами сбыта на данной территории. Чем лучше торговый представитель реаги­рует на давление, тем больше увеличивается его квота.

Некоторые компании отказываются от квот или сводят их к минимуму, чтобы ослабить психологическое давление краткосрочных результатов, а взамен повы­шают ценность удовлетворения клиентов в долгосрочной перспективе. Напри­мер, в компании Siebel Systems не существует квот, вместо них используются та­кие критерии, как удовлетворение клиентов, повторные сделки и прибыльность. Это помогло Siebel завоевать 80% доли рынка в своей отрасли.

Дополнительная мотивация. Для стимулирования трудовых усилий торгово­го персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относят­ся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, способству­ющие подготовке персонала, осуществлению коммуникаций и мотивации. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует со­трудников на достижение более высоких результатов деятельности. Условия со­ревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотруд­ников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей честву­ют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают трехднев­ными туристическими путевками.

Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкрет­ный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответство­вать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комисси­онных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок.

Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управленческие аспекты контроля деятельности торгового пер­сонала — управление торговыми представителями и мотивацию к выполнению поставленных задач. Но эффективный менеджмент предполагает функциониро­вание надежной обратной связи, т. е. регулярное получение информации от со­трудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Источники информации. Руководство компании получает информацию о дея­тельности своих торговых работников из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей, беседы с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых пред­ставителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры отделов продаж изучают планы подчи­ненных, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Результаты деятельности торговых представителей подводятся в отчетах о кон­тактах а дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потреби­телях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты позволяют ме­неджерам определить основные показатели деятельности службы сбыта: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника; (2) среднее время контакта; (3) средняя прибыль по одному контакту; (4) средние затраты на контакт; (5) затраты на поддержание отношений с клиентами; (6) число заказов на 100 кон­тактов; (7) число новых клиентов за период; (8) число потерянных клиентов за пе­риод; (9) уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Формальная оценка производительности. Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями представляет собой исходный материал для оцен­ки деятельности сотрудников службы сбыта. Один из методов такой оценки состоит в сравнении показателей результатов работника в текущем году и его показателей в прошлом и сопоставлении их с аналогичными средними показателями по организа­ции. Проведенный анализ позволяет менеджменту отдела продаж выявить сферы совершенствования деятельности сотрудников. Например, если показатель средней прибыли на одного клиента, которого удалось достичь сотруднику, ниже, чем в сред­нем по компании, следует вывод о том, что торговый представитель либо допускает ошибки в идентификации перспективных клиентов, либо уделяет недостаточное количество времени взаимодействию с покупателями.

Менеджеры многих компаний оценивают своих подчиненных исходя из уровня демонстрируемых ими знаний об истории компании, ее продукции, потребителях, конкурентах, территории и выполнения обязанностей, а также их личных качеств, уровня мотивации и соблюдения законодательства. Как уже отмечалось, все больше компаний оценивает удовлетворение потребителей не только от использования това­ров и услуг, но и от общения с торговыми представителями. Менеджмент может так­же проверить знания и соблюдение персоналом службы сбыта национального законо­дательства. Например, в соответствии с законами США информация торговых пред­ставителей должна быть идентичной сведениям, представленным в рекламе товаров; к незаконным действиям относится подкуп контрагентов или другое воздействие на них при продаже товаров корпоративным клиентам. Законом также запрещается при­обретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов по­средством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных выска­зываний.

Принципы личных продаж

Личные продажи — один из древнейших видов торговли, который объединяет мно­жество принципиальных положений. Мы рассмотрим три важнейших элемента личных продаж: торговый профессионализм, ведение перегово­ров и маркетинг партнерских отношений (рис. 17.3).

Рис. 17.3.

Управление службой сбыта:

повышение эффективности

Торговый профессионализм

Направленные на достижение профессионализма сотрудников службы сбыта методики обучения предполагают превращение торгового работника из пассивного приемщика заказов в активно­го их «добытчика». Приемщики заказов действуют исходя из пред­положения о том, что потребители четко осознают свои потребно­сти, негативно воспринимают любые попытки повлиять на них и предпочитают вежливых и скромных торговых представителей.

Для обучения торговых работников искусству добывания заказов используют два основных подхода. Методики, ориен­тированные на продажи, предполагают обучение персонала до­статочно шаблонным методикам оказания давления на потре­бителей (например, таким, которые обычно используются при продаже автомобилей). Этот подход исходит из предпосылки, что потребители не желают приобретать товар иначе, как под давлением со стороны продавца, что покупатели восприимчи­вы к гладко проведенным презентациям и не жалеют о совер­шении покупки (а если и «раскаиваются» в принятом решении, то их чувства уже не имеют значения).

Методики, основанные на ориентации на потребителя, предполагают, что торговый работник должен попытаться самостоятельно найти решения возникших у покупателей проблем. Торговый представитель должен уметь слушать и слышать потребителя и строить беседу так, чтобы выявить его потребности и предложить решение по их удовлетворе­нию посредством предлагаемой продукции. Данный подход предполагает, что покупатели имеют неосознанные потреб­ности, выявление которых создает коммерческие возможно-

сти; что потребители высоко ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, стремящимся предложить решение, отвечающее долгосрочным интересам клиента.

Ни один из рассмотренных нами подходов не является универсальным. Вмес­те с тем, большинство программ обучения торгового персонала основывается на одних и тех же этапах процесса продажи (рис. 17.4).

К основным этапам процесса продажи относятся следующие.

• Поиск и оценка перспективных клиентов. Для идентификации перспектив­ных клиентов сотрудники компании анализируют различные источники информации (газеты, отраслевые справочники, компьютерные базы дан­ных); участвуют в торговых выставках; выясняют мнение актуальных пользователей о товарах и услугах; работают с данными, полученными у поставщиков, дилеров, работников банков; контактируют с торговыми ас­социациями; создают и распро­страняют устные и письмен­ные обращения, направленные на привлечение внимания по­купателей; проводят поиск но­вых клиентов посредством те­лефона, почты и Интернета; посещают без предваритель­ной договоренности различ­ные организации («холодные» контакты). Наметив потенци­альных клиентов, компания-производитель, для того чтобы оценить степень их заинтере­сованности и финансовых воз­можностей, вступает с ними в письменные или телефонные контакты. Потенциальных за­казчиков подразделяют на «хо­лодных», «теплых» (для при­влечения которых проводится активный телемаркетинг) и «горячих» (к которым направ­ляются полевые торговые представители).

• Подготовка к контакту. На эта­пе подготовки к контакту торго­вый представитель, пользуясь базами данных и другими источ­никами, должен собрать как можно больше информации о потенциальном покупателе (по­требности компании, кто из сотрудников участвует в решении вопроса о закуп­ках) и о ее сотрудниках, непосредственно осуществляющих закупки (их инди­видуальные черты и стиль работы). Сотрудник службы сбыта должен также четко наметить цель первого контакта (оценка перспектив, сбор информации или немедленное заключение сделки) и выбрать форму предварительного под­хода к заказчику (личный визит, телефонный звонок или письмо). Необходи­мо также продумать время контакта, так как многие сотрудники компании-по­купателя в определенные часы рабочего дня недоступны. И наконец, торговый представитель должен продумать общую стратегию совершения планируемой сделки.

Контакт. Торговый представитель должен уметь приветствовать покупа­теля, чтобы с самого начала построить с ним хорошие взаимоотношения. Он может одеться так, как принято в данном регионе, или в одном стиле с клиентом, проявлять вежливость и внимание к потенциальному заказчику и избегать поведения, смущающего собеседника. Контакт следует начинать с позитивной фразы и затем сконцентрироваться на обсуждении ключевых вопросов, внимательно слушая покупателя и задавая вопросы, с тем чтобы лучше понять его потребности.

Презентации и демонстрация. Выслушав покупателя, торговый представи­тель может рассказать собеседнику об «истории» продукта, акцентируя вни­мание не столько на его характеристиках (ориентация на товар), сколько на выгодах и ценностях товара (ориентация на потребителя). Существуют три подхода к проведению презентации. Старейший из них — стандартный под­ход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В его основе лежит концепция «стимул-реакция», в соответствии с которой покупатель рассматривается как пассивная сторона, которую необходимо мотивировать к покупке при помощи правильно подо­бранных слов, образов, терминов и действий. В основе подхода формулиро­вания лежит та же самая концепция, но в ней предполагается необходимость первоначального определения покупательских потребностей и стиля заклю­чения контрактов, используемых затем продавцом для формулировки осо­бого подхода к клиенту. Подход, ориентированный на удовлетворение по­требностей, начинается с определения фактической потребности покупателя в ходе беседы, когда его побуждают больше говорить, чем слушать. Затем торговый представитель выступает в роли квалифицированного бизнес-кон­сультанта и старается помочь покупателю сэкономить или заработать.

Преодоление возражений. Во время презентации или предложения о заключе­нии сделки покупатели почти всегда высказывают определенные возраже­ния. Чтобы преодолеть их, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подве­сти покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованно­сти. Преодоление возражений — важная часть процесса ведения переговоров.

Завершение сделки. Для завершения сделки используются различные мето­дики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, резю­мировать основные пункты предлагаемого договора, предложить свою по­мощь в его оформлении, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер или же сделать акцент на поте­рях покупателя, которые влечет за собой отказ от немедленного осуществле­ния трансакции. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, до­полнительные объемы поставок по низким ценам и др.). • Сопровождение сделки. Если торговый представитель стремится к продолже­нию сотрудничества, он должен убедиться, что клиент удовлетворен трансакцией, и подготовить условия для продолжения бизнеса. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупа­теля, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества. Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию и развитию деловых отношений с заказчиком.

Ведение переговоров

Торговый персонал, осуществляющий продажи деловым покупателям, должен обладать навыками проведения переговоров, в ходе которых стороны достигают соглашения относительно цены и других условий заключения взаимовыгодной сделки без значительных, снижающих прибыльность заказа, уступок со стороны продавца. Обычно дискуссии разворачиваются вокруг цен на товары, но большое значение имеют также согласование сроков выполнения контракта; качество то­варов и уровень сервиса; объемы поставок; финансовые обязательства; принятие рисков; вступление в права собственности; страхование груза и т. д.

Для эффективного проведения переговоров торговый работник должен тща­тельно подготовиться и спланировать их развитие, знать предмет обсуждения, уметь быстро и ясно мыслить в условиях давления и неопределенности, уметь излагать мысли, воспринимать информацию, обладать рассудительностью и вы­соким уровнем общего развития, честностью, способностью убеждать и прояв­лять терпение.

Возможность переговоров. По мнению Д. Доблера, необходимость проведения переговоров для осуществления продажи возникает, когда: (1) большое значение имеет не только цена, но и качество товара и сервис; (2) точная оценка возможных рисков весьма затруднительна; (3) имеет место длительный процесс производства приобретаемой продукции; (4) процесс производства продукции часто останавли­вается вследствие многочисленных изменений в заказах.³

В процессе переговоров явным преимуществом является знание резервной цены другой стороны и создание впечатления о собственной резервной цене как о более высокой, чем она определена (для продавца), или низкой (для покупателя).

Откровенность в этих вопросах зависит от личных качеств участников переговоров, сопутствующих обстоятельств, а также предполагаемых отношений между сторонами в будущем.

Стратегия ведения переговоров. Высокопрофессиональные торговые предста­вители заранее разрабатывают общую стратегию и тактику принятия решений в ходе переговоров. Стратегия ведения переговоров — это разработка общего подхо­да, использование которого позволяет обеспечить достижение поставленных задач.

Некоторые участники переговоров отдают предпочтение «жестким» стратегиям, тогда как другие используют «мягкие», использование которых, по нашему мнению, более целесообразно. Широкую известность получила предложенная Роджером Фи­шером и Уильямом Ури стратегия «принципов ведения переговоров».⁴ Согласно дан­ной стратегии, стороны: (1) внимательно выслушивают и стараются понять точки зре­ния и позиции друг друга; (2) концентрируются на интересах, а не на позициях или их различиях; (3) предлагают решения, выгодные для обеих сторон; (4) настаивают на использовании объективных критериев оценки принимаемого решения.

Если противная сторона имеет преимущество, Р. Фишер и У. Ури предлагают придерживаться тактики «лучшей альтернативы заключения соглашения». В со­ответствии с ней компания оценивает альтернативы отсутствию соглашения и устанавливает стандарты, на соответствие которым рассматриваются любые дру­гие предложения. Знание этой тактики защищает компанию от заключения дого­вора на невыгодных условиях под давлением более сильного оппонента.

Но что делать, когда к вам применяют тактику «не хотите — не берите» или усаживают за стол переговоров таким образом, что солнце светит вам в глаза? Необходимо уметь распознавать применяемые противной стороной методы, зая­вить о том, что вы осознаете причины, побудившие оппонента использовать их, и поставить под сомнение приемлемость подобных действий — другими словами, обсудить их. Если переговоры зайдут в тупик, компании следует обратиться к так­тике лучшей альтернативы заключения соглашения и прервать переговоры до тех пор, пока оппонент не откажется от использования нежелательных приемов. От­вет на такие приемы с помощью оборонительных принципов гораздо продуктив­нее, чем контратака с применением симметричного «оружия».

Маркетинг партнерских отношений

Рассмотренные принципы личных продаж и ведения переговоров являются ори­ентированными на трансакцию, т. е. направлены на заключение разовой сделки с покупателем. Но во многих случаях компания заинтересована не в единичной трансакции, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем и по­тому стремится продемонстрировать свои способности в обеспечении и обслужи­вании заказов па самом высоком уровне.