Гигроскопические вещества 38 страница

Телемаркетинг. Телемаркетинг — это деятельность телефонных операторов, направленная на привлечение новых покупателей и осуществление контактов с клиентами для определения уровня их удовлетворения или приема заказов. Те­лефонные центры обработки заказов используются компаниями как для входя­щего телемаркетинга (приема звонков от клиентов), так и исходящего телемарке­тинга (операторы компании звонят потенциальным и существующим клиентам).

Маркетинг по телефону стал одним из основных инструментов прямого марке­тинга в США, обеспечивающим продажи потребительских и деловых товаров и услуг в объеме $482 млрд. Телемаркетинг завоевывает все большую популярность и на рынке деловых товаров. Например, в компании Raleigh Bicycles для сокраще­ния персонала, контактирующего с дилерами, был введен телемаркетинг. В первый же год его применения затраты на поездки торговых представителей снизились на 50%, а объем продаж за один только квартал увеличился на 34%.

Эффективность телемаркетинга зависит от профессионализма специалистов, выполняющих эту работу, их правильной подготовки и стимулирования. Прини­мая во внимание, что телемаркетинг в определенном смысле является вторжени­ем в частную жизнь, и высокую стоимость контакта, огромное значение имеет точность данных в списке потенциальных клиентов.

Телевизионный маркетинг прямого отклика. В последние годы активно разви­ваются методы использования такого канала прямого маркетинга, как телевидение.

1. Телевизионная реклама с возможностью немедленного отклика. Некоторые компании успешно проводят ее в форме специально подготовленных тематиче­ских 30- и 60-минутных инфороликов, смонтированных по принципу докумен­тальных фильмов (по проблемам курения, выпадения волос или излишнего веса), содержащих рекомендации или заключение авторитетного лица и номер бесплат­ного телефона для заказа товара или получения дополнительной информации. Данный формат более всего подходит для продажи сложных или дорогих товаров и услуг, поэтому инфоролики активно используют такие компании, как Philips, Humana Healthcare, Bose и многие другие.

2. Телемагазины — специальные телеканалы, работа которых направлена исклю­чительно на продажи товаров и услуг. Например, ведущие круглосуточно работаю­щих телемагазинов сетей Ноте Shopping Network (HSN) предлагают по выгодным ценам широкий ассортимент товаров: ювелирные изделия, осветительные лампы, коллекционные куклы, электроинструменты и др. Зрителям достаточно заказать по указанному номеру бесплатного телефона понравившийся товар, и его доставят в течение 48 часов.

Маркетинг с использованием киосков. Некоторые компании для продажи товаров или распространения информации используют специальные стойки, ко­торые получили название киосков. К киоскам относятся отдельно стоящие стой­ки с газетами, освежающими напитками и закусками, а также тележки-витрины с часами, бижутерией и другими товарами, которые часто можно видеть в перехо­дах торговых центров. Кроме того, киосками называют «автоматы для размеще­ния заказов», обычно устанавливаемые в крупных магазинах, аэропортах и дру­гих местах ведения торговли.

Электронный маркетинг. Электронный маркетинг — это новейший канал прямо­го маркетинга. Интернет сегодня функционирует как информационный источник, источник развлечений, коммуникационный канал, канал осуществления трансакций и даже дистрибьюторский канал. Ключевой техникой е-маркетинга является разре­шенный потребителем маркетинг. Как пишет предложивший этот термин Сет Годин, в большинстве случаев стимулирование спроса во Всемирной сети можно охаракте­ризовать как «маркетинг, основанный на вторжении».¹⁰ Эффективность этого метода ослабевает, поскольку все больше компаний, стараясь привлечь к себе внимание, со­здают «рекламную сутолоку» в Сети, и получают обратный эффект, охватывая все меньше пользователей.

«В отличие от "рекламного вторжения", — говорит Годин, — «модель маркетинга посредством е-почты предполагает получение от пользователя разрешения на отправ­ку предложений по его электронному адресу». Годин сравнивает основанный на раз­решении маркетинг с назначением свидания; если компания ведет себя благонравно и вызывает доверие своими первыми контактами, клиенты не будут возражать и против последующих контактов. В результате маркетинг, разрешенный потребителями, ока­зывается ожидаемым (клиенты ожидают сообщений от компании), индивидуализи­рованным (адаптирован под адресатов) и релевантным (адресаты интересуются пред­ложением). Уровень реакции на предложения от продавца, имеющего разрешение на коммуникацию, в 10 раз превышает уровень реакции на интернет-баннеры.¹¹

Всесторонне спланированная и реализованная, кампания маркетинга с использо­ванием электронной почты помогает укрепить взаимоотношения с клиентами и уве­личить продажи. Затраты на е-почту по сравнению с расходами на почтовую прямую рассылку ничтожны. Так, если корпорация Microsoft обычно тратила на «бумажные» кампании около $70 млн в год, то сегодня она ежемесячно рассылает 20 миллионов сообщений по e-mail, на которые тратит гораздо меньше. Но специалисты по марке­тингу должны помнить: чтобы разрешения на подобную коммуникацию оставались в силе, у адресатов должна быть возможность в любой момент отказаться от подпис­ки на рассылку.

Выводы

К основным средствам маркетинговых коммуникаций-микс относятся: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи и прямой мар­кетинг.

Разработка эффективных коммуникаций включает: (1) определение целевой аудитории; (2) определение целей коммуникации; (3) создание сообщения; (4) выбор каналов коммуникации; (5) формирование общего бюджета коммуникаций; (6) при­нятие решения о средствах стимулирования сбыта; (7) оценку результатов коммуни­каций; (8) координацию процесса ИМК.

Интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК) реализуют кон­цепцию планирования маркетинговых коммуникаций, исходящую из необхо­димости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, сти­мулирования сбыта, связей с общественностью и др.) и поиска оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и максимизации воз­действия коммуникативных программ посредством интеграции всех дискрет­ных обращений.

Реклама — любая оплаченная определенным спонсором форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг. Разработка рекламной программы включает: постановку целей; утверждение бюджета; выбор реклам­ного сообщения и определение способа его генерирования; оценку и выбор со­общения, его создание; разработку медиа-стратегии путем установления желае­мого охвата аудитории, частоты рекламы и силы воздействия конкретного медиа-средства; выбор медиа-средства, удовлетворяющего необходимым ре­зультатам; оценку коммуникативного эффекта и воздействия рекламной кам­пании на показатели продаж.

Стимулирование сбыта включает разнообразные стимулы и поощрения по­требителей или торговых предприятий, преимущественно краткосрочного воз­действия, призванные стимулировать пробную или немедленную покупку опре­деленного товара или услуги или закупку крупной партии. Среди инструментов стимулирования сбыта выделяют: средства стимулирования потребителей, тор­говли, деловых партнеров и торгового персонала. Как и при разработке реклам­ной программы, для проведения кампании по стимулированию сбыта необходи­мо определить цели, выбрать инструменты стимулирования, разработать и провести предварительное тестирование программы, осуществить ее и оценить результаты.

Связи с общественностью (пабликрилейшнз) — действия по установлению от­ношений с общественностью, включающие проведение программ, целью которых является продвижение или защита имиджа компании или ее изделий. Маркетин­говые связи с общественностью часто используются для продвижения или под­держки имиджа компании или ее товаров. Основными инструментами п 1блик рилейшнз являются размещение публикаций, проведение мероприятий, распро­странение новостей, выступления, общественная деятельность.

Прежде чем решить, когда и как использовать паблик рилейшнз, руковод­ство должно наметить цели маркетинга, выбрать сообщения и средства их рас­пространения, затем выполнить намеченный план и оценить результаты. Ре­зультаты обычно измеряются количеством контактов и сэкономленных средств, изменением уровня осведомленности, понимания или отношения, а также воз­действием паблик рилейшнз на показатели продаж и прибыль компании.

Прямой маркетинг — это интерактивная маркетинговая система, в которой в це­лях получения измеримой реакции со стороны потребителей и/или осуществления трансакции используется одно или несколько рекламных медиа-средств. В прямом маркетинге используется множество каналов выхода на покупателей: контакты тор­гового персонала с потребителями; продажи посредством прямой почтовой рассыл­ки (отправление предложений, объявлений, напоминаний конкретному лицу по конкретному адресу); продажи по каталогам; телемаркетинг; предложения по ра­дио, в журналах и газетах, в телевизионной рекламе с возможностью немедленного отклика; используются также телевизионные магазины, киоски и каналы онлайно­вого маркетинга.

Примечания

1.См. MichaelL. Ray, Advertising and Communications Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982).

2.Philip Kotler, «Atmospherics as a Marketing Tool», Journal of Retailing, Winter 1973­1974, pp. 48-64.

3.Bob Garfield, «Perspicacious Pooch Scores forTaco Ъе\\», Advertising Age, March 9, 1998, p. 53; «Consumer 2000 Generation X», American Demographics, September 1999, www mediacentral com; «No Quiero in Future Taco Bell Advertising», Advertising Age, October 8, 1999, www adage corn.

4.Dik Warren Twedt, «How to Plan New Products, Improve Old Ones, and Create Better Advertising», Journal of Marketing, January 1969, pp. 53-57.

5.James B. Amdorfer, «Absolut Ads Sans Bottle Offer a Short-Story Series», Advertising Age,

January 12, 1998, p. 8.

6. Herbert E. Krugman, «What Makes Advertising Effective?» Harvard Business Review,

March-April 1975, p. 98.

7.Roland T. Rust and Richard W. Oliver, «Notes and Comments: The Death of Advertising», Journal of Advertising, December 1994, pp. 71-77.

8.Paul W. Fairis and John A. Quelch, «In Defense of Price Promotion», Sloan Management

Review, Fall 1987, pp. 63-69.

9. Industry Standard, February 12, 2001, p. 86.

10.Seth Godin, «Permission Marketing», Credit Union Executive, January 2001, pp. 42+.

11.«Permission-Based Marketing Gets in Your In-Box», TechWeb, May 12, 2001.

Глава17

Управление торговым персоналом

В этой главе рассматриваются следующие вопросы.

• Какие решения принимаются в процессе организации службы сбыта?

• Как компании отбирают, нанимают, обучают, контролируют, мотивируют и оценивают деятельность своих торговых работников?

• Как сотрудники службы сбыта развивают навыки осуществления продаж, ведения переговоров и маркетинга партнерских отношений?

Маркетинг менеджмент в Tiffany

Название Tiffany ассоциируется с дорогими ювелирными украшениями, и знамени­тый продавец культивирует этот образ в каждом аспекте маркетинга. Реклама Tiffany в газетах и журналах — это изображение сияющих роскошью украшений стоимостью до $100 тыс. Покупка в магазине на Пятой авеню в Нью-Йорке (или в любом из 125 магазинов, расположенных по всему миру) сродни инвестиции, поэтому руковод­ство компании готовит персонал торговых залов не как обычных продавцов, а делает акцент на умении сотрудников предоставить необходимые консультации клиентам.

Поскольку покупатели обычно не являются экспертами, продавцы предоста­вят квалифицированную информацию о качестве и форме огранки камней, рас­скажут о том, как подобрать гарнитур из ювелирных изделий, что выбрать в раз­ных ценовых диапазонах. Продавцы прекрасно понимают, что даже для человека, приобретающего набор канцелярских принадлежностей или кашне, престиж­ность Tiffany — один из важнейших элементов процесса покупки. Они также зна­ют, что удовлетворенный покупатель является потенциальным постоянным по­сетителем магазина. Кроме розничных продавцов, компания имеет 155 торговых представителей, осуществляет продажи по каталогам и имеет свой web-сайт (www.tiffany.com) для обслуживания корпоративных потребителей. Программа первоначального обучения торговых представителей длится от 6 до 8 недель, и только после того, как новички продемонстрируют владение навыками торговли и обширные знания о товарах, их допускают к работе с клиентами.

Торговый персонал существует не только в бизнес-компаниях, но и в неком­мерческих организациях. Сотрудники, занимающиеся набором студентов в уни­верситеты, являются специалистами по сбыту учебных мест; научные кадры сель­ского хозяйства — по продажам фермерам новых методов обработки земель или защиты растений. В бизнесе ни у кого не вызывает сомнения значение службы сбыта в решении задач маркетинга-микс. Однако увеличение затрат на ее созда­ние и содержание торгового персонала (повышаются оклады, комиссионные вып­латы, расходы на поездки, прочие виды выплат) оказывается весьма чувствитель­

ным для многих компаний. При личных продажах средняя стоимость одного кон­такта с потребителем составляет от $250 до $500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от $1 тыс. до $2 тыс.

Неудивительно, что фирмы-поставщики стремятся к минимизации числа по­левых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу, продажам по ката­логам, использованию факсимильных аппаратов и е-почты. Кроме того, менедж­мент компаний направляет усилия на повышение производительности труда торгового персонала, совершенствуя системы подбора кадров, обучения, контро­ля его деятельности, дополнительной мотивации и вознаграждения.

Организация службы сбыта

Личные продажи — ключевая составляющая одного из элементов маркетингово­го комплекса, а именно — продвижения. Но они осуществляются далеко не всеми торговыми работниками. По степени возрастания творческой инициативы выде­ляют шесть типов сотрудников службы сбыта.

1. Разносчик. Торговый работник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставке продукта (например, молоко, хлеб и другие товары).

2. Приемщик заказовзанят оформлением либо внутренних (продавец, стоящий за прилавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принима­ющий заказ на поставку товара у менеджера супермаркета).

3. Миссионер. Основная задача продавца-миссионера состоит не столько в приеме заказов, сколько в формировании хороших взаимоотношений с ре­альными и потенциальными потребителями или в их обучении (например, медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

4. Технический консультант. Представитель службы сбыта, обладающий вы­соким уровнем технических знаний (например, инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

5. Организатор спроса. Сотрудник, использующий при организации продаж материальных товаров (пылесосы) или услуг (страхование или образова­ние) креативные методы торговли.

6. Продавец готовых решений. Торговый представитель, специализирующий­ся на устранении возникших у потребителей проблем, как правило, имею­щих отношение к товарам и услугам компании, на которую он работает (на­пример, компьютерные и коммуникационные системы).

Торговые работники выполняют одну или несколько задач.

• Поиск потенциальных клиентов. Поиск перспективных потребителей (или направлений сбыта продукции).

• Выбор целевых потребителей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

• Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах компании.

• Продажи. Осуществление продажи посредством установле­ния контакта с потребителем, представления товара, преодо­ления возражений и завершения сделки.

• Обслуживание. Предоставление различных услуг потреби­телям: консультации по возникшим проблемам, оказание тех­нической помощи, организация решения финансовых вопро­сов и обеспечение доставки товара.

• Сбор информации. Проведение исследования рынка и со­ставление отчета.

• Аллокация (распределение). Определение первоочередных получателей товара в периоды товарного дефицита.

Менеджмент фирм уделяет большое значение вопросам организации и функционирования службы сбыта, а именно по­становке ее целей и задач, разработке стратегии, вопросам ее структуры, размера и системы вознаграждения (рис. 17.1).

Задачи и стратегия службы сбыта

Менеджмент каждой компании должен четко поставить пе­ред службой сбыта конкретные задачи. Все шире распрост­раняется тенденция включения в задачи торгового персона­ла не только показателей по объему продаж и обеспечению прибыли, но и поиска творческих путей удовлетворения по­требителей, о чем свидетельствует пример фирмы Tiffani.

Выполняя поставленные перед службой сбыта задачи, со­временные торговые работники часто действуют как «менедже­ры-посредники», устанавливающие контакты между различ­ными специалистами покупающих и продающих компаний. Увеличение объема продаж требует коллективных действий и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: ру­ководством высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистами, обеспечивающими техни­ческую информацию и обслуживание до, во время и после про­дажи товара; персоналом службы сервиса, ответственным за ус­тановку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административными работниками, в том числе аналитиками, агентами по оформлению заказов и секретарями. В качестве примера успешной ориентации на командную рабо­ту по сбыту продукции обратимся к опыту корпорации Du Pont. Когда в компании узнали, что для выращивания зерновых тре­буются гербициды с длительным сроком действия (т. е. реже применяемых), решение проблемы было поручено команде, в состав которой входили специалисты по химии, сбыту и марке­тингу. Продажи предложенного группой продукта в первый же год производства составили $57 млн.¹

После того как менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служа­щих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который рабо­тает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабо­чих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей ком­пании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается ко­миссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Структура службы сбыта

Стратегия службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания прода­ет однотипную продукции географически удаленным предприятиям единственной отрасли, ее менеджмент, скорее всего, отдаст предпочтение территориальной струк­туре службы сбыта. Если компания поставляет разнообразные товары различным покупателям, менеджменту следует выбрать товарную или рыночную структуру службы сбыта. В табл. 17.1 представлены наиболее часто используемые структуры.

Таблица 17.1. Варианты структур службы сбыта

Территориальная. За каждым торговым представителем закрепляется географическая территория для организации продаж всего ассортимента товаров компании. Такая структура позволяет четко сформулировать обязанности работников и увеличивает заинтересованность торговых представи­телей в установлении деловых связей. Так как поездки каждого представителя фирмы ограничены небольшой территорией, транспортные издержки относительно невелики

Товарная. Важность знания торговым персоналом атрибутов продукции, а также развитие тор­говых подразделений и управления товарными запасами обусловили структурирование систем сбыта многих компаний по товарному принципу. Такая структура особенно удобна в случаях, когда компания производит технически сложную продукцию или ассортимент ее товаров очень широк

Рыночная. Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкрет­ных отраслей или групп потребителей, для чего создаются специальные отделы службы сбыта. Основное преимущество рыночно ориентированной структуры заключается в хорошем знании потребностей своих клиентов. Основной недостаток — территориальная разбросанность потре­бителей, требующая дорогостоящих деловых поездок

Комплексная. Если компания продает широкий ассортимент товаров разным группам потреби­телей и действует в обширном географическом регионе, ее менеджмент может принять решение об использовании различных комбинаций структур службы сбыта и специалистов по продажам (территориально-товарная, территориально-рыночная, товарно-рыночная и др.). Предполага­ется, что торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу

Каждая компания уделяет особое внимание крупным заказам. Самые важные и крупные заказы компании могут обслуживаться группами стратегического уп­равления заказами, сотрудники которых постоянно закреплены за одним из кли­ентов и часто имеют собственные офисы на его предприятиях. Например, компа­ния P&G разместила подобную группу в центральном офисе своего крупнейшего клиента, компании Wal-Mart. Благодаря улучшению системы поставок экономия партнеров уже составила $30 млрд, а валовая прибыль возросла почти на 11%.

По мере изменения рынков и экономических условий компании-поставщики дол­жны пересматривать структуру службы сбыта. Исследование авиакомпании British Airways, например, показало, что ее служба сбыта демонстрировала отличные резуль­таты с точки зрения продаж В2С — «фирма-потребителю», но ей требовалось уделять больше внимания продажам В2В — «фирма-фирме». Поэтому авиакомпания увели­чила число менеджеров по «ключевым клиентам», стремясь «сфокусировать внима­ние на клиентах, которые приносят наибольшую ценность».

Размер службы сбыта

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к уста­новлению размера, который будет зависеть от желаемого охвата потребителей. Для установления численности сотрудников службы часто применяется метод трудо­затрат, который включает следующие этапы: 1) покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового объема закупок; 2) для каждой группы устанав­ливается показатель частоты контактов (количество визитов в год); 3) численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности; 4) устанавливается среднее количество визи­тов, которые может осуществить за год торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат (рассчи­танных на 3-м этапе) на среднее количество визитов одного представителя (рассчи­танное на 4-м этапе).

Предположим, что компания оценивает число потребителей в группе А в 1 тыс., а в группе Б — 2 тыс. Каждого потребителя из группы А необходимо посетить 36 раз в год (36 тыс. контактов в год), а из группы Б — 12 раз (24 тыс. контактов в год). Таким образом, служба сбыта компании должна осуществлять 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель взаимодействует с потребителями в те­чение года 1 тыс. раз. Следовательно, компании требуются 60 штатных сотрудников службы сбыта.

Из-за высоких затрат многие компании сокращают свои службы сбыта, а для поддержания отношений с клиентами активно используют Интернет. Например, компания Bethlehem Steel, несколько лет назад наполовину сократив свою службу сбыта, предложила клиентам просматривать товарные списки, размещать заказы и следить за транспортировкой, используя web-сайт компании.

Системы вознаграждения персонала

ДЛЯ привлечения высококлассных торговых специалистов менеджмент компа­нии должен установить уровень и определить компоненты эффективной систе­мы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации. Если в сфере труда сложилась определенная «цена труда» торго­вых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как сле­довать в «фарватере» рынка. Однако ориентироваться на этот показатель доста­точно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации данных о заработной плате по отраслям промышленности достаточно редки и отличают­ся высокой степенью обобщенности.

Затем компании необходимо определить четыре компоненты оплаты труда тор­гового персонала — постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение на­кладных расходов и виды дополнительных выплат. Постоянные выплаты — это фиксированная заработная плата, которая должна удовлетворять потребности ра­ботников в стабильном доходе. Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибыли компании предназначены для стимулирования и поощре­ния дополнительных усилий с их стороны. Возмещение накладных расходов плеч тор­говым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство. Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверен­ность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от труда. Фиксированное воз­награждение удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепа­ды в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командного труда. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень про­даж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудников.

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. Только четверть всех фирм использует какую-либо одну из систем (оклады или комиссионные), остальные — различные их комбинации, когда соотношение ок­ладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, сти­мулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формиро­вание оптимального числа покупателей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Систе­ма оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных ра­ботников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятель­ности персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем. Применение систем вознаграждений, включающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Менед­жеры некоторых компаний отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание роли таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение покупателей, степень которого определяется в ходе регулярных опросов клиентов.

Управление службой сбыта

Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предпо­лагает эффективное управление деятельностью службы сбыта. Управление торга­

вым персоналом включает процессы найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых предста­вителей. Основные этапы управления персоналом службы сбы­та представлены на рис. 17.2.

Наем и отбор торговых представителей

Залог успешной работы службы сбыта — подбор профессиональ­ных торговых представителей. По данным одного из исследова­ний, 27% торгового персонала компании осуществляли 52% все­го объема продаж. Различия в производительности труда сотрудников службы сбыта во многом определяются ошибками при подборе кадров. В США показатель средней текучести тор­гового персонала компаний составляет почти 20% (для всех от­раслей). При увольнении торгового работника затраты на поиск и обучение нового сотрудника вместе с потерями от незаключен­ных сделок выражаются пятизначными цифрами. К тому же эф­фективность службы сбыта, в которой большинство сотрудников не обладают достаточным опытом, снижается.

Отбор претендентов на работу в службе сбыта начинается с выяснения мнения покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство клиентов ожидает от торговых представителей проявлений честности, надежности, компетентности и полезности. Еще один подход состоит в выяв­лении качеств, которыми отличаются преуспевающие торговые работники. Некоторые исследователи относят к ним оправдан­ный риск, развитое чувство ответственности, стремление к ре­шению проблем, заботу о покупателях и четкое планирование деловых встреч. Другие ограничиваются двумя основными ха­рактеристиками: наличием эмпатии, т. е. способности воспри­нимать чувства покупателя, и эгоистичного стимула, т. е. силь­ной личной потребности в совершении продажи.