Гигроскопические вещества 9 страница

Организация по товарам и/или маркам. В компаниях, которые производят раз­личные несвязанные продукты и имеют большое число торговый марок, маркетин­говая организация обычно базируется на управлении отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит допол­нительным уровнем управления. Главе отдела маркетинга непосредственно подчи­няются менеджеры по товарным категориям, которые несут ответственность за де­ятельность менеджеров по конкретным товарам и маркам. Организация по товарам и маркам наиболее целесообразна, если компания выпускает разнообразную про­дукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать раз­работки и продвижение товаров.

Менеджеры по товарам (торговым маркам) отвечают за создание долгосроч­ной конкурентоспособной стратегии развития продукта; разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению реклам­ных кампаний; стимулирование поддержки товара торговыми работниками и дистрибьюторами; постоянный сбор сведений о показателях продукта, отноше­нии к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возмож­ностях; участие в направленных на удовлетворение изменяющихся потребнос­тей программах улучшения товара.

Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать уси­лия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он, в сравнении с группой функциональный специалистов, быстрее реагирует на рыноч­ные изменения. С другой стороны, товарная организация может спровоцировать конфликты и недопонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают доста­точный полномочий, позволяющих им эффективно исполнять обязанности. К то­му же такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко (по каким-либо функциям) не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в тех случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от ка­кого-то конкретного маркетингового инструмента, например рекламы. Организа­ция по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Кроме того, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Через год-два после назначения они либо переходят к другому продукту или марке, либо изменяют сферу деятельности, либо покидают компанию. Такая «краткосрочная занятость» ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказы­вает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки. Фрагменти-рование рынков означает, что бренд-менеджерам приходится все больше угождать региональным и местным сбытовым группам. Наконец, менеджеры по продукту и торговой марке склонны концентрировать внимание на создании доли рынка, не­жели на строительстве взаимоотношений с клиентами — главном условии созда­ния ценности.

Не желая мириться с подобным несовершенством, некоторые компании, в част­ности General Motors, должности бренд-менеджеров просто упраздняют. В других прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Например, в компании Hallmark функционируют «треугольные» команды из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями. А в компа­нии ЗМ наиболее популярны горизонтальные команды, в состав которых входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функ­ции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, марке­тинговых исследований и бухгалтерии и др.).

Еще один подход — это управление каждой крупной торговой маркой силами команды управляющих активами марки. Такие команды состоят из ключевых представителей основных функций, влияющих на эффективность марки, и подот­четны совету директоров по активам марки, который в свою очередь подчиняется директору по брендингу. Третий вариант — это передача двух или более продуктов каждому из оставшихся менеджеров. Это возможно, когда два или более продукта удовлетворяют один и тот же набор потребностей.

В некоторых компаниях используется управление по категориям, когда ком­пания фокусируется на отдельных товарных категориях, рассматривая через них «судьбы» конкретных марок. Например, компания Kraft отказалась от класси­ческой структуры управления по торговым маркам, когда каждая марка боролась с другими за ресурсы и долю рынка. Сегодня в ней введены должности бизнес-директоров категорий («интеграторов товаров»), которые возглавляют межфун­кциональные команды из специалистов по маркетингу, исследованиям и разра­боткам, бухгалтерии и т. д. Такие команды взаимодействуют с «коллегами», специализирующимися на других товарных категориях, а также с командами, от­ветственными за взаимодействие с основными покупателями продукции компа­нии. Однако управление по категориям есть по существу управление по товарам. Поэтому компания Colgate переходит от управления по торговым маркам (зубная паста «Colgate») к управлению по товарным категориям (категория зубной пас­ты), а затем к новой стадии, так называемому «менеджменту по потребностям»

(забота о состоянии зубов). На этой последней ступени внимание организации концентрируется на основных потребностях потребителей.

Организация по рынкам. Многие компании продают свои товары на самых раз­ных рынках. Например, компания Canon предлагает телефаксы индивидуальным по­требителям, компаниям и правительственным организациям. Если компания имеет возможность, руководствуясь предпочтениями и поведением покупателей, разделить их на несколько групп, ей, возможно, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. Данная структура предполагает, что менед­жер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалис­тами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функци­ональные обязанности. Те из них, кто руководит маркетинговой деятельностью ком­пании на наиболее значимых для нее рынках, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менед­жеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущест­ва и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard.

Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с мас­совым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максими­зирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).

Организация по товарам/рынкам. Компании, которые производят большое число разнообразных товаров, очень часто используют матричную организацию, которая была впервые применена в корпорации Du Pont. В ее отделе текстильных волокон работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Один из них занимается вискозой, другой — ацетатными тканями, третий — нейлоном, чет­вертый — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеж­дой, а также товарами для дома и продукцией производственного назначения. Ме­неджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдель­ных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы ос­новываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каж­дый тип волокна и его характеристиках. Прогнозы сбыта и тех и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений.

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов и вопросов о том, кто кому подчиняется. Тем не менее матричные структуры остаются популярными и суще-

ствуют в виде бизнес-команд, состоящих из специалистов, которые подчиняются одному руководителю. Сегодня компании обеспечивают среду, в которой матрич­ная организация имеет возможность выжить, — делается упор на простые и не­многочисленные структуры, занятые определенными бизнес-процессами.

Корпоративная организация по подразделениям. По мере роста числа компа­ний, выпускающих широкий ассортимент товаров, предназначенных для различ­ных целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в от­дельные подразделения, в которых организуются собственные функциональные отделы и службы. Возникает вопрос: какие функции маркетинга должны выпол­нять сами корпорации, а какие — подразделения? В одних компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается неэффективным. В дру­гих корпорациях небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня» выполняет небольшое количество функций. В третьих фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к собственным функциям оказывает определенные услу­ги коллегам из подразделений.

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. Первоначально в большинстве из них маркетинг в подразделениях не развит, а по­тому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий под­держивающую функцию. Некоторые корпоративные специалисты переводятся в подразделения и возглавляют дивизиональные отделы маркетинга. Но подразде­ления растут и укрепляются, и вскоре необходимость корпоративного маркетинга снижается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и зак­рывают соответствующий отдел.

Глобальная организация. Выделяют три способа организации международ­ной компании. Во-первых, в компании может быть организован отдел экспорта, в который войдут менеджер по продажам и несколько его ассистентов (ограни­ченные маркетинговые услуги). Во-вторых, при переходе к более агрессивной международной политике создается международное подразделение с функцио­нальными специалистами (включая маркетинг) и операционными единицами, структурированными географически по товарам или как дочерние компании. В итоге компании, которые действительно становятся глобальными организация­ми, планируют международную деятельность, политику, денежные потоки и сис­тему логистики на корпоративном уровне. В таких организациях глобальные опе­рационные единицы подотчетны непосредственно высшему руководству, а не главе международного подразделения.

Маркетинговая ориентация компании в целом

Многие компании (в частности, Baxter, General Motors, Shell) понимают, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи, и пыта­ются провести реорганизацию, с тем чтобы стать действительно маркетинговыми организациями. Задача эта не из легких. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Однако ис­следования показывают, что ориентированные на клиента компании почти на 7% продуктивнее своих конкурентов.

Что следует предпринять для создания ориентированной на маркетинг и по­требителей компании? Вот некоторые основные шаги. Нужно убедить руковод­ство в необходимости ориентации на потребителя, менеджер по маркетингу дол­жен войти в число руководителей компании. Должна быть создана группа по решению маркетинговый вопросов, изменена система вознаграждений. Компания привлекает талантливых специалистов по маркетингу, разрабатывает обучающие маркетинговые программы, внедряет современную систему маркетингового пла­нирования, устанавливает порядок ежегодного поощрения маркетинговой дея­тельности, рассматривает переход от ориентации на продукт к ориентации на ры­нок, от функциональных отделов — к процессам и результатам. Наконец, следует расширить полномочия сотрудников.

Переход компании Du Pont от внутренней ориентации к внешней включал со­здание «маркетингового сообщества», реорганизацию подразделений по рыноч­ному принципу, проведение семинаров, в ходе которых с основными принципами маркетинга познакомились тысячи менеджеров и рядовых сотрудников. Компа­ния также установила порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятель­ности, привлекла к разработке инновационных маркетинговых стратегий специ­алистов из различных стран мира.⁹ Маркетинговая трансформация организации требует тщательного планирования и настойчивости, но, как показывает пример Du Pont, данная задача может быть успешно решена.

Усиление творческого потенциала организации

В условиях сегодняшней гиперконкурентной экономики креативность необходи­ма даже ориентированной на клиента компании. Вместо того чтобы копировать сильные стороны и стратегии конкурентов, каждая организация должна созда­вать собственный потенциал стратегического новаторства. Способность к такому новаторству есть результат соединения инструментов, процессов, навыков и кри­териев, позволяющих фирме генерировать больше, по сравнению с конкурента­ми, свежих и полезных идей.

Компании, нацеленные на усиление творческого потенциала, должны отслежи­вать новые тенденции и быть готовыми обратить их себе на пользу, порой рискуя стабильностью ради новации. Компании могут нанять специалистов по маркетингу, задействовать другие ресурсы креативности, обучить персонал использовать твор­ческие методы, искать неудовлетворенные еще потребности людей, поощрять при­ток новых идей со всех уровней организации, поощрять сотрудников в высказыва­нии критических замечаний и в оспаривании выдвигаемых предложений.

Внедрение маркетинга

Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговый планов в ра­бочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей.

План маркетинга, каким бы замечательным он ни быгл, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на во­просы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим,

более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых про­дуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.

Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффектив­ного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностиро­вать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компа­нии, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения.¹⁰ Для эффективного внедрения и скорого возвра­та маркетинговых вложений организации могут использовать специальное про­граммное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, ак­тивами и ресурсами.

Контроль маркетинговой деятельности

При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэто­му отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю мар­кетинговую деятельность. Как следует из табл. 4.1, выделяют четыре типа конт­роля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля.

Планирование и контроль

Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выде­ляют четыре этапа (табл. 4.1). Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль рыночной деятельности фир­мы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, опреде­ляются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показате­лями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкрет­ные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руко­водство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необ­ходимость каких-либо корректирующих воздействий.

В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльно­сти и соответствия требованиям потребителей и акционеров.

• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объе­ма продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факто­

ров на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие который не позволило достичь плановый показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).

Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходи­мо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка — это объем продаж компании, выфаженный в процен­тах от общих рыночных продаж. Доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслу­живаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приоб­рести товар компании). Относительная доля рынка — это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относи­тельная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она при­ближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализиро­вать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.

Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодныгх планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставлен­ных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Одна­ко отклонения, выходящие за рамки допустимый величин, могут стать при­чиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не реко­мендуется.

Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, вли­яющие на норму прибыгли по чистой стоимости компании. Основные детерми­нанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается при­мер расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыгли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыгли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компа­нии должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступ­ление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, исполь­зование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рас­считывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей вы­ручки) на маркетинговые затраты.¹¹

Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контроли­ровать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рас­сматривает работу компании в динамике на основании следующих показа­телей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; поте­рянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное каче­ство сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компа­нии должны постоянно следить за настроением представителей заинтере­сованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, рознич­ных торговцев и собственных акционеров.

Показатели прибыльности и контроль

Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов, терри­торий, на которых осуществляется сбыт, групп покупателей, сегментов рынка, ка­налов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различный маркетинговых действий. Первыш этап — это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап — определение доли функциональ­ных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Третий — компания составляет отчет о прибыглях и убытках для каждого маркетингового объекта.

В целом анализ прибыльности маркетинга демонстрирует относительную до­ходность различных каналов распространения, продуктов, территорий и других объектов маркетинга. Однако из анализа не следует, что наилучшим решением является отказ от неприбыльных объектов, и он не предлагает оптимального спо­соба повышения дохода в случае отказа от этих неприбыльных объектов. Поэто­му, прежде чем приступать к корректирующим действиям, компания должна тща­тельно изучить все имеющиеся у нее варианты.

Эффективность и контроль

Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, террито­риям или рынкам компания получает слишком низкую прибыль. Возникает во­прос: а существуют ли более эффективные способы управления торговыгм персона­лом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?

В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но, тем не менее, специализируются именно на марке­тинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods, Du Pont к Johnson & Johnson, контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговый затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибы­ли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, изме­ряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публика­ции в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинго­вых работников применению финансовых показателей при принятии решений.

Стратегический контроль

Менеджмент компании должен регулярно пересматривать общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку.

я этого используются такие инструменты, как оценка эффективности марке-нга и маркетинговый аудит.

• Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга компании или подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (удовлетворение потребностей и желаний потребителя}, маркетинговой интеграцией (интеграция маркетинга с другими ключевыми отделами), адекватностью информации (проведение своевременных маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработка формальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (эффективное и гибкое использование маркетинговых ре­сурсов). Большинство фирм получает оценки «средне» и «хорошо», что гово­рит о том, что менеджмент компаний четко представляет направления повы­шения результативности маркетинга.

• Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследова­ние — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стра­тегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого по­тенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компо­нентов маркетинга: (1) макросреду и среду поставленной задачи; (2) стра­тегию маркетинга; (3) организацию маркетинга; (4) систему маркетинга; (5) результативность маркетинга; (6) функцию маркетинга (так называе­мые 4Р).

Многие добивающиеся успеха компании периодически производят переоцен­ку качества маркетинга и пересмотр основных принципов этической и социаль­ной ответственности.

• Переоценка качества маркетинга. Для оценки своей деятельности компа­нии используют и другую методику, основанную на сравнении с наиболее эффективными предприятиями отрасли. По каждому показателю руковод­ство отмечает позицию своей фирмы. Полученный таким образом профиль показывает сильные и слабые стороны компании. При этом определяются направления, которым должна следовать компания, если она стремится превратиться в действительно серьезного рыночного игрока.

• Пересмотр принципов этической и социальной ответственности. Еще одна оценка, которую должны производить компании, — это оценка этичности и социальной направленности маркетинга. Как известно, успех в бизнесе, усилия, направленные на удовлетворение покупателей и других заинтере­сованных групп, самым тесным образом связаны с соответствием высоким стандартам делового и маркетингового поведения. Публика восхищается компаниями, которые остаются верными служению интересам общества. Пересмотр принципов этической и социальной ответственности позволяет менеджерам определять, уделяет ли компания внимание этическим темам и демонстрирует ли она «социальную совесть» при проведении сделок.

Выводы

Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленче­ский процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание бизнеса и товаров и последующие их реформирование и модификация, направленные на успешное развитие компа­нии и достижение ею поставленных целей. Стратегическое планирование осу­ществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделений, бизнес-единиц и товара.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегиче­ского планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная страте­гия призвана установить границы и структуру стратегических планов подраз­делений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий: определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших направ­лений деятельности. Стратегическое планирование бизнеса включает опреде­ление целей бизнеса, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутрен­них сильных и слабых сторон, постановку задач, формулирование стратегии, разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обрат­ной связи и осуществление контроля.

Маркетинговый процесс включает четыре этапа: анализ маркетинговых воз­можностей; разработку маркетинговых стратегий; планирование маркетинговых программ, организацию исполнения и контроля. В каждой СБЕ на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового про­цесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; опре­деление предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю процесса реализации плана.

В процессе управления маркетинговым процессом компания может организо­вать маркетинговые отделы в соответствии с выполняемыми функциями, терри­ториальным расположением, товарами и потребительскими рынками. Компании, обслуживающие зарубежные рынки, создают отделы экспорта, международные подразделения или глобальную организацию. Осуществление маркетинга — про­цесс, в ходе которого маркетинговые планы воплощаются в активные действия, призванные гарантировать, что предпринимаемые действия в итоге приведут к намеченным целям. В ходе управления маркетинговым процессом компании мо­гут использовать четыре вида контроля: контроль посредством разработки еже­годных планов, контроль показателей прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Примечания

1.См. PeterDrucker, Management: Tasks, Responsibilities and Practices, New York: Harper & Row, 1973, ch. 7.

2.CM. «The Hollow Corporations^ Business Week, March 3, 1986, pp. 57-59. Также см. William H. Davidow and Michael S. Malone, The Virtual Corporation, New York: HarperBusiness, 1992.

3.Левитт Т. Маркетинговая миопия, в кн.: Классика маркетинга / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб.: Питер, 2001. - С. 11-34.

4.Выбор между «уборкой урожая» и дивестированием бизнеса весьма сложен. Если желающие приобрести бизнес компании отсутствуют, «уборка урожая» приведет к снижению ее акционерной стоимости в долгосрочном периоде. С другой стороны, если компании удастся привлечь покупателя, дивестирование будет способствовать развитию других ее направлений деятельности.