Гигроскопические вещества 8 страница

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидае­мую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конку­рентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей, среди которыгх особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направлен­ной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознавать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации, заполнять информацион­ные пробелы и выщелять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «без­надежный» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перс­пективный.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторож­ности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рышка и вхож­дению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделиро­вания определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях исполь­зуются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате комп­ромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит вы­бор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействий различ­ных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальныгх. Возможно, что вы примете решение о дивестировании, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Но в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения который сегодня основаны не только на личныгх впе­чатлениях.⁵

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетво­ряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа — определение возможностей будущего рос­та текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Вто­рой — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуаль­ными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификацион-ного роста).

• Интенсивный рост. Действенная схема определения новыгх возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом.⁶ Компания решает, способна ли она рас­ширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И на­конец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

• Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-постав­щиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или го­ризонтальной интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресур­сы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.

• Диверсификационныйрост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, ког­да менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в текущий производственный портфель компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о нача­ле выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концен­трической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия гори­зонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологи­ей, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгло­мератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ­водств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа­нии. Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорциональ­но большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению на­стоящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступив­шие к сокращению неперспективных производств.

Стратегическое планирование бизнеса

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического плани­рования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 4.4), которые мы исследуем в следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, производитель осветительных приборов для теле­

студий определяет свою бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремит­ся к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчшывая в перспек­тиве превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и на­дежного осветительного оборудования».

SWOT- анализ

Оценка сильных и слабыгх сторон компании, возможностей и угроз на пути ее разви­тия назытается SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ долж­на постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получе­ния прибыгли (более подробно см. в гл. 5). Основная цель исследования внеш­ней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможнос­тей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удов­летворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достиже­ния успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для это­го необходимо ответить на пять вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность?

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для пре­доставления выгод потребителям?

4. Сможет ли компания предоставлять эти выподы лучше любого из действу­ющих или потенциальных конкурентов?

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его?

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинго­вых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и ве­роятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблю­дения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план дей­ствий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание при­влекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации от­крывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевид­но, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализа­цию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недоста­точной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутрен­ней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка все­ми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с ко­торыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продук­ции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиен­тами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в ра­боте отделов позволяет принять меры по их устранению.

Формулирование целей

По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к опреде­лению специфических целей СБЕ на планируемый период. Данный этап процес­са стратегического планирования называется формулированием целей. В менедж­менте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи спо­собствует управленческому планированию, реализации планов и контролю.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от при­оритетный до вторичный. Во -вторых, в формулировках целей, где это только возмож­но, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последова­тельными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: крат­косрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникно­вение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической мар­кетинговой стратегии.

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития С БЕ; стратегия — план их достижения. Каждый биз­нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.⁷

• Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минималь­ным приемлемым расходам на производство и распространение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и рас­ширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уде­лять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплекту­ющих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реа­лизации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее испол­нении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

• Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосход­ства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лиди­рующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформ­лению, по технологиям. Впрочем, лидировать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Корпорация Intel, например, стремится к лидерству в тех­нологиях выпуска новых высокоскоростных микропроцессоров.

• Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на од­ном или нескольких узких сегментах рышка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцирования. Компания Airwalk shoes, на­пример, получила широкую известность благодаря своей специализации на очень узком сегменте — обуви для любителей экстремальных видов спорта.

Компании, реализующие одну и ту же стратегию, направленную на один и тот же целевой рынок, образуют стратегическую группу. Тот, кто лучше других суме­ет реализовать стратегию, получит наибольшую прибыль. Фирмы, не выработав­шие четкой стратегии, но стремящиеся преуспеть на всех стратегических направ­лениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. М. Портер проводит разграничение между функциональной эффективностью и стратегией. Страте­гию он определяет как «создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий».⁸ О наличии стратегии можно го­ворить, когда «компания действует иначе, чем конкуренты, либо осуществляет типичные действия особенным способом».

Нередко ради повыппения собственной эффективности компании создают страте­гические союзы. Даже такие титаны бизнеса, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, зачастую не в состоянии добиться лидирующих позиций в национальном или международном масштабе, не вступив в альянс с местными или мультинациональными компаниями, которые дополняют или увеличивают их возможности и ресурсы. Маркетинговые альянсы могут затрагивать сферы продуктов и услуг (лицензирование или совмест­ный маркетинг продукта), стимулирования сбыта (продвижение дополняющего то­варного предложения), логистики (доставка или распространение дополняющего то­вара) и ценообразования (группирование нескольких продуктов в одно предложение с целью снижения цены). Даже если подобный союз не является формальной струк­турой, для руководства им и мониторинга его деятельности может быть назначена особая группа специалистов.

Формулирование и реализация программы

Как только С БЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной раз­работки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбы­товой инфраструктуры и т. д.

Подготовка такого рода программы требует оценки связанных с ней расходов. Возникают следующие вопросы: Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправдан­но ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое марке­тинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности.

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Ос­тальные — стиль (мысли и поступки сотрудников), сотрудники (способности ра­ботников, которые должным образом обучены и которым поручено выполнение определенных заданий), способности и навыки (необходимый для реализации стратегии профессионализм) и совместные ценности (ценности, которые направ­ляют действия сотрудников) — ее «программное обеспечение».

При наличии всех элементов «программного обеспечения» компании, как пра­вило, удается успешно реализовать принятую стратегию.

Обратная связь и контроль

По мере движения к намеченным целям компания должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного пери­ода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непред­сказуемо и стремительно меняется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят переме­ны. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, про­граммы, стратегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыноч­ной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организа­ции управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правиль­ные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды неадекватна, ее воз­вращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Так про­изошло с компанией Motorola, которая игнорировала появление новыгх цифровыгх технологий, взятых на вооружение Nokia и другими компаниями, и продолжала выпгускать аналоговые аппараты. Ключ к здоровью организации — в ее готовности к исследованиям внешней бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей пове­дения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес-среды и посредством гибкого стратегического планирования сохраняют соответ­ствие новому окружению.

Маркетинговый процесс

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес.

Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рышку созданной в целях получения прибыли ценности. Принято выделять, по меньшей мере, две точки зре­ния на процесс предоставления ценности. Традиционный взгляд заключается в том, что компания изготавливает и продает некий продукт (рис. 4.5, а). Следовательно, маркетинг начинается во второй части процесса предоставления ценности. Тради­ционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие товары будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.

Последовательность создания и предоставления ценностей

Организации, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде, характеризующейся товарным дефицитом, ког­да потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техниче­ским характеристикам или дизайну продукта. Но традиционный подход к процес­су бизнеса оказывается неэффективным в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров. «Массо­вый рынок» на самом деле подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложе­ние для четко идентифицированных сегментов рынка.

В соответствии с новым подходом к процессу бизнеса исходным пунктом пла­нирования выступает маркетинг. Компании, разделяющие данную точку зрения,

рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность созда­ния ценностей и их предоставления (рис. 4.5, б), включающую в себя три фазы.

Первая фаза — выбор конкретного вида ценности — представляет собой «до­машнюю работу» маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Марке­тологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сектор и позиционировать на нем предлагаемую ценность. На втором этапе — предостав­ления ценности — в деталях разрабатываются четкие характеристики товара и услуги, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Данный этап — первая часть тактического маркетинга. Задача третьей фазы — установление коммуникаций относительно ценности. Здесь тактический маркетинг заключается в организа­ции продаж, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, наце­ленных на доведение до рынка информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления товара на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю (см. рис. 4.5, б).

Ступени маркетингового процесса

Маркетинговый процесс включает анализ маркетинговыгх возможностей, разра­ботку маркетинговых стратегий, планирование маркетинговых программ и управ­ление маркетинговой деятельностью компании.

1. Анализ маркетинговых возможностей. Основная задача, которую придется ре­шить менеджерам СБЕ, заключается в том, чтобы определить потенциальные долго­срочные перспективы развития, учитывая накопленный опыт рыночных отношений и основные направления деятельности. Чтобы оценить имеющиеся возможности, ме­неджменту необходимы надежные маркетинговые исследовательская и информаци­онные системы (см. гл. 5). Затем компания изучает потребительские (см. гл. 6) и дело­вые рынки (см. гл. 7), для того чтобы собрать сведения о поведении покупателей, восприятии ими товаров, их желаниях и потребностях. Преуспевающие компании уделяют особое внимание конкурентам (см. гл. 8) и определяют сегменты рышка, ко­торые они способны обслуживать наилучшим образом (см. гл. 9).

2. Разработка маркетинговых стратегий. На этой стадии необходимо задумать-
ся о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам
жизненного цикла товара (см. гл. 10), принять решение относительно конкуренто-
способной стратегии (см. гл. 8), товарных линий и торговой марки (см. гл. 11),

а также разработать и внедрить на рынок свои услуги (см. гл. 12).

3.Планирование маркетинговых программ. Чтобы конкретизировать марке­тинговую стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, маркетинговом бюджете, маркетинге-микс и т. д. Во-первых, необходимо определить уровень расходов, позволяющий дос­тичь маркетинговых целей. Во-вторых, компания должна распределить общий маркетинговый бюджет по направлениям маркетинга-микс: товар, цена, место, продвижение (см. гл. 11-17). И наконец, определяются направления маркетин­гового бюджета по различным продуктам, каналам распределения, мероприяти­ям по продвижению и районам сбыта.

4.Управление маркетинговыми усилиями. На этой стадии (описанной ниже в этой главе) компания распределяет маркетинговые ресурсы, а затем реализует маркетинговый план и осуществляет контроль его исполнения. Реализация мар­кетингового плана сопровождается как приятными сюрпризами, так и горькими разочарованиями. Именно поэтому специалистам по маркетингу необходимы ус­тойчивая обратная связь и контроль хода реализации плана.

На рис. 4.6 представлен маркетинговый процесс компании в целом и факторы, определяющие ее маркетинговую стратегию.

Сущность и содержание маркетингового плана

Как мы уже отметили, в каждой СБЕ на каждом товарном уровне (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Маркетинговые планы обычно состоят из 8 разделов.

• Краткий обзор и содержание. Маркетинговый план должен начинаться крат­ким описанием основных целей и рекомендаций. Содержание плана следует за кратким обзором.

• Текущая ситуация на рынке. В этом разделе должны: быть представлены: текущие данные относительно объемов продаж, цен, прибылей, положе­ния продукта на рынке, конкурентов, каналов распределения и макросре­ды. Сведения основываются на реальных данных, предоставляемых ме­неджером по продукту.

Цели. После того как менеджер сформулировал проблемы, он должен при­нять решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и марке­тинговые цели.

Маркетинговая стратегия. Затем менеджер по продукту намечает общую маркетинговую стратегию, или «план действий», для достижения намечен­ных целей.

Программы действий. Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: Что будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько будет стоить?

Планируемые прибыли и убытки. Планы мероприятий позволяют менеджеру сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнози­руемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В гра­фе расходов указываются издержки, материальное распределение и марке­тинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками. Подготовленный бюджет представля­ется на рассмотрение руководству СБЕ, которое вносит необходимые кор-

Глава 4. Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование 107

рективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий. • Контроль. В последнем разделе маркетингового плана намечаются меро­приятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планирует­ся на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно под­водит итоги выполнения плана. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай непредвиденных обстоя­тельств.

Не существует двух компаний, в которых маркетинговое планирование и со­держание маркетингового плана были бы абсолютно идентичными. Большинство маркетинговых планов составляется на год, и в них достаточно часто вносятся коррективы. Есть фирмы, которые очень серьезно относятся к составлению таких планов, в то время как другие ограничиваются прикидкой будущих действий. К наиболее распространенным недостаткам маркетинговых планов относятся от­сутствие реализма, неполный анализ конкурентов и узкий фокус.

Управление маркетинговым процессом

Нередко процессы глобализации, дерегулирования, развития компьютерных и теле­коммуникационных технологий, рыночной фрагментации побуждают компанию к реструктуризации бизнеса и маркетинговой деятельности. Динамика развития внеш­ней среды предопределяет и изменение роли маркетинга в организации. В условиях функционирования деловых сетей каждая функциональная область компании имеет возможность установления непосредственных контактов со своими потребителями. Таким образом, маркетинг уже не является единственным отвечающим за взаимодей­ствие с потребителями подразделением. Но его задачи скорее усложняются. В совре­менных условиях маркетинг должен интегрировать и координировать все процессы, связанные с отношениями с потребителями. Решение этой задачи предполагает про­думанное структурирование маркетинговой организации.

Способы организации отделов маркетинга

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов мар­кетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или потребительским рынкам.

Функциональная организация. Самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии предполагает, что специалисты, от­вечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президен­ту компании по маркетингу, координирующему их действия. Основное преиму­щество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретный товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что

конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталки­ваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функцио­нальных специалистов).

Географическая организация. Компании, оперирующие на внутреннем рышке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) от­деления в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональ­ных и зональный рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из который в подчинении находятся по шесть зональный менеджеров. В подчине­нии менеджеров по торговле в определенной зоне — восемь районный менеджеров, а у тех — по десять торговый представителей или продавцов. Некоторые американ­ские компании, для того чтобы обеспечить большие объемы продаж, вводят допол­нительное число должностей менеджеров торговых районов. Так, свыше 50% рек­ламного бюджета компании McDonald's выделяется на региональную рекламу, а компания Krispy Kreme придает особое значение местному маркетингу, рассчиты­вая укрепить лояльность потребителей.