Гигроскопические вещества 5 страница

Вторая проблема — это сложности, связанные с тем, чтобы убедить каждого работника компании ориентироваться на клиента и использовать имеющуюся информацию в целях CRM, а не останавливаться на традиционном маркетинге сделок. Третья проблема заключается в том, что не все клиенты жаждут продол­жать взаимоотношения с компанией и могут возражать против сбора и хране­ния их персональных данных. Компания должна выяснить отношение клиента к вопросу конфиденциальности информации. Например, под нажимом адвока­тов клиентов America Online отказалась от плана продавать телефонные номера своих подписчиков. Онлайновые компании должны разъяснять свою политику в отношении приватности информации и предоставить потребителям возмож­ность отказать в сохранении их персональной информации в базе данных ком­пании. Четвертая проблема состоит в необходимости постоянного обновления информации, так как люди меняют местожительство, место работы, свои при­вычки и интересы.

По данным одной из консультационных фирм, 70% фирм не увидели никакой пользы от введения системы CRM. Тому могло быть много причин: система была не до конца проработана, оказалась слишком дорогостоящей, пользователи изна­чально не видели в ней особого смысла или недооценили ее результаты, систему проигнорировали работники фирмы и т. д. Все это указывает на то, что прежде чем создавать и использовать маркетинг баз данных с целью управления взаимо­действием с клиентами, каждая компания должна определить, сколько средств и сил потребуется вложить в разработку такой системы.

Выводы

Четыре основных двигателя новой экономики — это переход на цифровые техно­логии и возможность соединений, устранение посредничества и посредничество нового типа, кастомизация и кастомеризация, а также отраслевая конвергенция. В новых условиях методы старой экономики меняются в сторону организации по клиентским сегментам (а не только по продукту), ориентации на пожизненную ценность клиента (а не только на трансакции), фокусирования на клиентах (а не только на акционерах), вовлечения в маркетинг всех работников компании (а не только отдела маркетинга), построения марки на основе поведения (а не только посредством рекламы), фокусирования на удержании клиента (наряду с при­

влечением клиентов), измерения удовлетворенности клиента, а также разумных обещаний и перевыполнения обязательств.

Е-бизнес, использующий электронные средства и платформы для ведения бизнеса, — сфера более широкая, чем е-торговля как онлайновая продажа про­дуктов и услуг. Многие компании начинают использовать е-закупки и е-мар-кетинг. Е-бизнес и е-торговля осуществляются в Интернете преимущественно по четырем направлениям: В2С (фирма потребителю), В2В (фирма фирме), С2С (потребитель потребителю) и С2В (потребитель фирме). Кроме того, е-биз-несом занимаются либо чисто онлайновые фирмы, либо смешанные традицион­но-онлайновые компании.

Осваивая е-маркетинг, компании сталкиваются с множеством вопросов, включая то, как создать привлекательный web-сайт, рекламировать продукт в Интернете, построить модель выгодного и прибыльного бизнеса. Компании так­же приобретают опыт в управлении взаимодействием с клиентами (CRM), суть которого — удовлетворение индивидуальных потребностей каждого отдельно взятого ценного клиента. Для этого требуется создать клиентскую базу данных и использовать метод, позволяющий анализировать тренды, сегменты рынка и индивидуальные потребности клиентов с целью успешного осуществления мар­кетинговой деятельности.

Примечания

1. «A La I-Mode: Mobile Telecoms,* The Economist, March 30, 2002; Lisa Takeuchi Cullen, ^Deflating DoCoMo,* Time International, February 25, 2002, pp. 10+.

2. Donna L. Hoffman, «The Revolution Will Not Be Televised,* Marketing Science (Winter 2000): 1-3; George S. Day and David B. Montgomery, «Charting New Directions for Marketing,*

Journal of Marketing, Special Issue (1999): 3-13.

3. CM. Yoram J. Wind and Vijay Mahajan with Robert E. Gunther, Convergence Marketing: Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2002).

4. Wind, там же.

5. Bill Gates with Collins Hemingway, Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System (New York: Warner Books, 1999).

6. Pew Internet & American Life Project Survey, November-December 2000.

7. CM. Ralph A. Oliva, «Nowhere to Hide,* Marketing Management (July/ August 2001): 44-46.

8. Gary M. Stern, «You Got a Complaint?* Link-Up, September 2001, p. 28.

9. Chuck Martin, Net Future (New York: McGraw-Hill, 1999).

10.J. Timothy Hunt, «Beyond Point and Click,* Financial Post — Canada, May 1, 2001.

11.Jeffrey F. Rayport and Bernard J. Jaworski, e-commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 116.

12.Hamilton, «Diss My Web Site, Please.*

13.Kate O'Sullivan, «Duh-Sign of the Times* Inc, November 1, 2001, www.inc.com; Joan Hamilton, «Diss My Web Site, Please,* BusinessWeek, November 20, 2000, pp. EB-128, EB-130; Courtland L. Bovee and John V. Thill, Business Communication Today 7th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), Component Chapter A.

14.Kimberly Weisul, «Yes, They Really Pay To See These Sites,* BusinessWeek, January 21, 2002, p. 8.

15.Tilman Kemmler, Monika Kubicova, Robert Musslewhite, and Rodney Prezeau, «E-Performance II — The Good, the Bad, and the Merely Average,* The McKinsey Quarterly (2001): www. mckinseyquarterly, com.

16.CM. George S. Day, «Capabilities for Forging Customer Relationships,* Working Paper Series, Marketing Science Institute, Report No. 00-118, 2000.

17.Don Peppers and Martha Rogers, The One-to-One Future (New York: Doubleday/Currency, 1993).

Глава 3

Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое ценность клиента и удовлетворение потребителя? В чем заключа­ются применяемые ведущими компаниями методы увеличения ценности?

• Какие факторы определяют высокие результаты бизнеса?

• Как привлечь и надолго удержать потребителя?

• Как увеличить выгоды, получаемые потребителем?

• Как осуществляется политика тотального качества?

Маркетинг менеджмент в компании Caterpillar

Один из крупнейших мировых производителей, Caterpillar, одновременно явля­ется компанией, в высшей степени ориентированной на клиента. Компания с годовым оборотом более $20 млрд имеет долгую историю чуткого отношения к потребителям. Сфера деятельности Caterpillar весьма обширна — от ведения ин­фраструктурных работ (вроде строительства скоростных дорог) до изготовле­ния сельскохозяйственной техники для больших и малых фермерских хозяйств. Компания предлагает широкий диапазон тяжелого оборудования (такого как тракторы) и родственных услуг частным и государственным покупателям всех континентов.

Приступая в недавнем прошлом к разработке новой линии тракторов, Cateipillar провела опрос сотен фермеров в Северной Америке, Европе и Австра­лии, чтобы выяснить их потребности, покупательские критерии и желательные выгоды. Компания также наладила обратную связь с корпоративными клиента­ми, посещавшими ее головное предприятие, а затем подытожила мнения дилеров и фермеров. Полевые испытания опытного образца, изготовленного с учетом ре­зультатов опроса, показали, что конкретные характеристики продукта — опреде­ленные пожеланиями респондентов — помогают клиентам достигать их целей, добиваться более высокой эффективности и производительности. Рекламируя эту линию тракторов дилерам и клиентам, специалисты Caterpillar по маркетингу делали упор на ценности «ориентированной на фермера конструкции*. Еще од­ной чертой ориентированности на клиента является встроенная в тракторы «Caterpillar* спутниковая система. Она предназначена для того, чтобы своевре­

менно известить дилера о необходимости сервисного обслуживания. Наконец, компанией разработана программа, способная координировать поток исходных материалов и деталей от поставщиков на заводы, а также усовершенствовать про­изводство и планирование ресурсов. Вместе взятые, эти шаги позволили Caterpillar удовлетворять ожидания потребителей, которым необходимы технически обнов­ленные и экономичные предложения.

Компании, в центре внимания которых находится потребитель, способны не просто производить товары, но и, используя свои знания производственных тех­нологий и навыки создания рыночных конструкций, воздействовать на формиро­вание потребностей покупателей.

Многие компании считают, что деятельность по привлечению заказчиков це­ликом возлагается на отдел маркетинга/продаж. На самом деле маркетинг — лишь один из многих факторов привлечения и сохранения покупателей. Лучший в мире отдел маркетинга не в состоянии реализовать некачественные или никому не нужные товары. Деятельность отдела маркетинга эффективна лишь в тех ком­паниях, где каждый отдел и каждый сотрудник создают и воплощают в жизнь конкурентоспособную, передовую систему обеспечения потребителей высокока­чественными товарами.

В этой главе мы рассмотрим философию ориентированной на потребителя фирмы.

Ценность товара и удовлетворение потребителей

Современный покупатель оказывается лицом к лицу с шеренгами построенных в «боевом порядке* продуктов, торговых марок, производителей, цен и постав­щиков. На основании чего потребитель делает свой выбор? По нашему мнению, потребитель прежде всего ищет то предложение, которое принесет ему макси­мальную ценность. Он ориентирован на максимизацию ценности в рамках при­емлемых издержек по поиску товара, ограниченности своих знаний, мобильнос­ти и уровня доходов. У потребителя формируется ожидание определенной ценности товара (услуги), на основе которого он и действует. Именно от того, соответствует ли предложение производителя ожидаемой потребителем ценно­сти, зависит степень удовлетворенности последнего и вероятность совершения им повторной покупки.

Ценность для потребителя

Мы исходим из того, что покупатель обращается к той компании, товар которой, как он ожидает, обладает наиболее высокой ценностью. Воспринимаемая потре­бителем ценность определяется как разница между общей ценностью товара для потребителя и его общими издержками. Общая ценность для потребителя — со­вокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая товар или услугу (рис. 3.1). Общие издержки потребления определяются как сумма издержек, ко­торые, как ожидает покупатель, он понесет при оценке, получении и использова­нии продукта или услуги.

Рассмотрим простой пример. Предположим, что покупатель — крупная строительная компания — со­бирается приобрести трактор либо в компании Caterpillar, либо в корпорации Komatsu. После оцен­ки тракторов обеих марок он приходит к выводу, что большей ценностью обладает трактор Caterpillar. Он судит по воспринимаемым характеристикам надежности и продолжительности срока службы, эксплуатационным характеристикам и возможности впоследствии перепродать трактор. Одновременно потенциальный потребитель рассматривает условия покупки и набор сопутствующих услуг — сроки по­ставки, профессионализм персонала, условия после­продажного обслуживания — и делает вывод, что американский производитель обеспечивает наилуч­ший сервис. Кроме того, покупатель считает, что пер­сонал компании Caterpillar более профессионален и способен проявить гибкость при удовлетворении его потребностей. И наконец, он выше оценивает общий корпоративный имидж компании из США. Сумми­руя ожидаемую ценность товара, услуг, персонала и имиджа, покупатель убеждается в том, что компания Caterpillar предлагает ему максимальную общую ценность.

Покупатель также учитывает общие издержки, связанные с приобретением техники компании Caterpillar в сравнении с Komatsu. Общие издержки покупателя включают в себя не только затраты в де­нежной форме; общие издержки потребителя включают в себя затраты времени, энергии и эмоций. При суммировании всех видов затрат и формируется картина общих издержек потребителя. После определения отдельных видов издержек по­купатель оценивает, как соотносятся общие издержки приобретения тракторов Caterpillar и Komatsu и общая ценность для потребителя каждой из моделей. Наи­более вероятно, что он примет решение о покупке той техники, производитель ко­торой предлагает наиболее высокую воспринимаемую потребителем ценность.

Согласно теории принятия решения о покупке, Caterpillar имеет возмож­ность повысить ценность своего предложения тремя способами. Во-первых, уве­личивая общую ценность продукта для потребителя, улучшая его технические характеристики, повышая уровень услуг, квалификацию персонала и корпора­тивный имидж. Во-вторых, она имеет возможность уменьшить издержки поку­пателя, способствуя экономии его времени, энергетических и эмоциональных затрат. В-третьих, компания может уменьшить денежные издержки потребите­ля, т. е. снизить цену на продукт.

Некоторые маркетологи могут утверждать, что предлагаемая нами теория вы­бора излишне рациональна, поскольку покупатели не всегда выбирают предло­жение с наиболее ощущаемой ценностью. Допустим, покупатель выбирает трак­тор Komatsu. Как мы можем объяснить такое поведение? Возможны три варианта.

1. Специалист по закупкам компании-покупателя имеет указание о приобре­тении трактора по наименьшей цене, а значит, его выбор не основывается на величине воспринимаемой ценности. Следовательно, продавец Caterpillar должен постараться убедить руководителей компании-покупателя в том, что решение о приобретении, принятое только на основе цены товара, ведет к снижению прибыли пользователя в долгосрочной перспективе.

2. Когда руководство компании осознает, что трактор Komatsu (с учетом экс­плуатационных расходов) обходится дороже, чем модель ее конкурента, спе­циалист по закупкам уже выйдет на пенсию. Его расчет состоял в создании благоприятного впечатления о своей деятельности у руководства компа­нии на ближайший период времени. Специалист по закупкам стремился максимизировать личную выгоду, оставляя в стороне интересы компании. Задача продавца — та же, что и в варианте 1.

3. Специалист по закупкам имеет давние дружеские отношения с продавцом компании Komatsu. В этом случае торговому представителю Caterpillarтре­буется показать фирме-покупателю, что следствием приобретения тракто­ра конкурентов будет неудовлетворенность конечных пользователей, кото­рые непременно обнаружат слишком высокий расход топлива и низкую надежность техники.

И все же, как нам представляется, концепция максимизации воспринимаемой потребителем ценности — весьма полезная, применимая к различным ситуациям и приносящая неплохие дивиденды схема. Вы можете использовать ее следующим образом. Во-первых, продавец должен оценить общую стоимость и общие издерж­ки потребителя, связанные с каждым предложением конкурентов, и сопоставить с собственным предложением. Во-вторых, продавец, предложение которого не об­ладает ощутимыми преимуществами, может либо увеличить общую ценность пред­ложения для заказчика, либо уменьшить общие издержки последнего.

Удовлетворение потребителя

Степень удовлетворенности потребителя покупкой определяется соотношением его ожиданий и реальными качествами приобретенного продукта. Удовлетворе­ние — это ощущения, возникающие у человека, сравнивающего свои предвари­тельные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результаты его использования).

Если реальные показатели функционирования товара оказались ниже предва­рительных ожиданий, потребитель ощущает разочарование. Когда характеристики продукта совпадают с ожиданиями, покупатель испытывает чувство удовлетворе­ния. Если эксплуатационные качества товара превзошли мысленно представляе­мые, степень удовлетворенности заказчика еще выше, другими словами, он полно­стью удовлетворен.

Многие компании ставят перед собой цель добиться как можно большего удов­летворения потребителей, стремятся к формированию не только рациональных предпочтений, но и эмоциональной привязанности к определенной торговой марке, что определяет высокую лояльность покупателей. Наиболее преуспевающие компа­нии идут еще дальше, стремясь к полному удовлетворению потребителя. Например, в компании Xerox убеждены, что в течение 18 месяцев после первой покупки вероят­ность совершения повторной покупки «полностью удовлетворенным» потребителем в 6 раз выше, чем «просто удовлетворенным».

Как формируются ожидания покупателей? Из прошлого покупательского опы­та, советов друзей и коллег, информации и обещаний конкурирующих между со­бой компаний. Если продавцы дают чересчур щедрые обещания, потребитель, ве­роятно, будет разочарован покупкой. Однако если компания дает скромные обещания, она не сможет привлечь достаточное число покупателей (хотя те, кто купит товар, будут им удовлетворены).

Очевидно, что в основном потребительскую лояльность формирует высокая цен­ность товара для потребителя. По мнению Майкла Лэннинга, каждая компания-по­ставщик должна стремиться к предложению как можно более высокой ценности и созданию наилучшей системы доставки ценностей} Предложение ценности имеет гораздо большее значение, чем базирующееся на одном из атрибутов товара позици­онирование, ибо именно предложение определяет формирование результирующего мнения покупателя и его последующее отношение к поставщику. Торговая марка должна гарантировать потребителю, что он получит все обещанные ему производи­телем выгоды. А то, в какой степени совпадут обещания компании и характеристи­ки реального товара (услуги), определяется ее способностью управлять системой создания и передачи стоимости, включающей в себя все коммуникации и каналы, которые обеспечивают получение услуг потребителем.

Как подчеркивают Саймон Нокс и Стэн Маклан, многие компании «страда­ют» от ценностного разрыва (между ценностью торговой марки и ценностью то­вара для потребителей).² Многие поставщики стремятся добиться выделения торговой марки из «общего ряда» с помощью слоганов, уникальных торговых предложений или приращения базисного предложения за счет дополнительного сервиса. По мнению же С. Нокса и С. Маклана, маркетологи должны уделять ключевым бизнес-процессам внимание никак не меньшее, чем развитию про­филя торговой марки.

Для ориентированных на клиента компаний удовлетворение потребителя — и главная задача, и средство маркетинга. Компании, достигающие высоких показате­лей удовлетворения потребителей, хотят быть уверенными в том, что об их успехах известно всему целевому рынку. Взлету компании Dell Computer (производство пер­сональных компьютеров) частично способствовали ее первенство в рейтинге по удов­летворенности заказчиков и соответствующим образом построенная рекламная кам­пания. Ориентированная на потребителя бизнес-модель компании Dell Computer позволяет компании добиться исключительной гибкости в политике снижения цен и издержек. «Мы можем совершенно четко сформулировать, в чем заключается цен­ность нашего предложения, что компания дает клиенту и что клиент от этого выигры­вает», — говорит основатель компании Майкл Делл.³

Обратите внимание, что компании, ориентированные на потребителя, отнюдь не стремятся добиться максимально возможного уровня удовлетворения покупа­телей, Повышение степени удовлетворенности потребителей за счет снижения цен или расширения обслуживания нерентабельно. Компания имеет возмож­ность добиться увеличения прибыльности другими методами (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработ­ки). Кроме того, компания имеет дело с рядом заинтересованных групп: служа­щими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурс­ного потока в пользу потребителей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения потребителей и соответ­ствия требованиям заинтересованных групп. Особую важность степени удовлет­воренности потребителей придает тот факт, что и положительные, и негативные оценки потребителей очень быстро распространяются через Интернет.

Природа высоких результатов бизнеса

Компании, способные обойти все эти подводные камни на пути обеспечения ценности для клиента и удовлетворения потребителей, относятся к высокоре­зультативным. В консультационной компании Arthur D. Little были разработа­ны модельные характеристики высокорезультативного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процес­сы, ресурсы и организацию (рис. 3.2).

Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга за­интересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Но менед­жеры современных компаний начинают осознавать, что игнорирование интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибью­торов) чревато сокращением дивидендов акционеров.

Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (порого­вых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и бо­лее высокие уровни удовлетворения некоторых из них, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливо­сти представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамич­но взаимодействуют.

Процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управ­лении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжинирин­га рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует про­дажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая не­прерывность процесса в целом.

Межфункциональные команды стали обычным явлением и в некоммерческих организациях, и в государственных структурах. Например, когда администрация зо­опарка в Сан-Диего пересмотрела формулировку миссии (от «демонстрации» к «удовлетворению потребностей в образовании»), это обусловило изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных обусловило интенсификацию взаимодействий специалистов по растениям и экспер­тов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.

Ресурсы

Для осуществления бизнес-процессов компании требуются ресурсы — рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие ком­пании часто обращаются к внешним источникам {аутсорсингу) ресурсов, наименее существенным для их деятельности, — особенно если имеют возможность полу­чить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти вне­шние ресурсы включают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача высокопроизводительной компании — поддер­жание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях дея­тельности компании. Стержневую компетенцию составляют три основные харак­теристики: (1) в создание воспринимаемых потребителями выгод заметный вклад вносит источник конкурентных преимуществ; (2) стержневая компетенция по­тенциально широко применима на различных рынках; (3) конкурентам трудно ее копировать.

Еще один источник конкурентных преимуществ компании — ее отличитель­ные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальной способностью пополнять свои товарные запасы, базируясь на таких стержневых компетенциях, как проектиро­вание информационных систем и логистика.

Организация и организационная культура

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структу­рой, политикой и организационной культурой. В результате стремительных из­менений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, культура компании — чрез­вычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение органи­зационной культуры является условием успешной реализации новой стратегии.

Что же такое организационная культура? Некоторые исследователи утвержда­ют, что это — «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризу­ют организацию». Нередко организационная культура развивается естественным образом, когда служащие компании копируют манеры и особенности поведения руководителя. Так, к примеру, произошло с компанией Microsoft, сохраняющей из­начальную культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, вне всякой конкуренции, культура стала для Microsoft ключом к успеху и помогла компании занять домини­рующие позиции в компьютерной индустрии.¹

Итак, высокоэффективные компании должны обеспечивать передачу ценнос­ти товара потребителям и удовлетворять потребности своих клиентов.

Обеспечение удовлетворенности и ценности для потребителей

Создавая и предлагая потребителю высококачественный продукт, компания только выигрывает. Но, чтобы обеспечить клиенту повышенную ценность, необ­ходимо выполнить пять условий: понять, что является ценным для потребителя; создать эту ценность; предоставить ценность потребителю; закрепить созданную ценность за компанией и поддерживать созданную ценность. Компания, стремя­щаяся добиться успеха, должна владеть концепциями цепочки создания ценнос­ти и системы ее предоставления.

Цепочка создания ценности

Автором известной концепции цепочки создания ценности (ценностной цепоч­ки) является профессор Гарвардского университета Майкл Портер.³ В соответ­ствии с ней бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и постпродажного обслуживания. Ценностная цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в кото­рых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев — основные, а остальные играют вспомогательную роль (рис. 3.3).

Задача компании заключается в анализе издержек и ценности, создаваемой в каждом звене цепочки, а также в поиске путей повышения эффективности дея­тельности, что предполагает, в частности, оценку результатов деятельности кон­курентов и сравнение их с собственными показателями (бенчмаркинг). В этом ключе полезно изучать опыт и методы «лучших в своем классе» — ведущих миро­вых производителей и продавцов.

Успех фирмы зависит от эффективности работы каждого ее подразделения, а также согласованности действий всех подразделений. Для беспрепятственного обеспечения ценности потребителю компания должна наладить пять стержне­вых процессов бизнеса.

• Процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связан­ные со сбором информации о рынке, распространением этой информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов.

• Процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, на­правленные на исследования, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюд­жета.

• Процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное привлече­ние клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями.

• Процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента, налажива­ние взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных пред­ложений.

• Процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные с получе­нием и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.

Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса. Например, одна из силь­ных сторон компании Wal-Mart — сверхэффективность в продвижении продукции от поставщиков в магазины, обусловленная ее конкурентным преимуществом в уп­равлении материальными запасами.

Система создания и передачи ценности

Для достижения успеха компании необходимо искать и находить возможности создания конкурентных преимуществ и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания ценности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производи­тели, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дист­рибьюторами, формируют системы создания и передачи ценности потребителям. Например, компания Bailey Controls (штат Огайо), производитель систем управ­ления для крупных предприятий, включила двух поставщиков в свою систему управления материально-производственными запасами так, как если бы они были ее подразделениями. Поставщики компании получили возможность мони­торинга уровня ее запасов, а также составления более точных прогнозов относи­тельно необходимых ей в течение ближайших шести месяцев материалов. При такой системе товар производится в полном соответствии с рыночным спросом, а не для того, чтобы освободить складские площади для новых партий исходного сырья.