Гигроскопические вещества 7 страница

В 1993 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организаци­ей по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Так же как и амери­канская национальная премия, она присуждается компаниям, которые достигли выс­ших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты веде­ния бизнеса. Несмотря на то что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя прове­дение каждые 6 месяцев аудиторской проверки качества, которая осуществляется уполномоченным экспертом 750 (Международной организации стандартов).

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворе­нием потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при со­хранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким обра­зом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздей­ствует на показатели прибыльности компании. В исследованиях, посвященных развитию программ повышения качества, отмечается корреляция между относи­тельным качеством продукции и уровнем прибыли.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетво­рить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе дан­ного определения — интересы потребителей. Мы утверждаем, что если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, про­изводитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетво­ряет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Но важно определить различие между соответствующим качеством как тако­вым и его уровнями — сравнительным качеством. Автомобиль марки «Mercedes» предлагает потребителю более высокое в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качество: он более устойчив, имеет более высокую скорость, более долго­вечен и т. д. Тем не менее соответствующее качество и «Mercedes», и «Hyundai» оди­наково, поскольку все узлы и компоненты предоставляют потребителям именно тот уровень, который декларируют производители.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функ­ция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслужива­ние заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.

Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они долж­ны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-тре­тьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное свое­временное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использова­нии продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с по­требителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.

Выводы

Потребитель стремится к максимизации ценности приобретаемого им продукта. В его воображении формируется ожидаемая ценность товара, которая и опреде­ляет выбор покупателя. Потребители предпочитают продукцию той компании, которая, по их мнению, предлагает наивысшую воспринимаемую ценность, опре­деляемую как разница между общей ценностью товара для потребителя и его об­щими издержками. В стремлении к увеличению воспринимаемой потребителем ценности товара производитель имеет возможность попытаться либо увеличить общую ценность товара для покупателя, либо уменьшить его общие издержки.

Удовлетворение потребителя — функция предполагаемых характеристик продукта и ожиданий покупателя. Признавая, что высокая его степень ведет к повышению лояльности покупателей, многие компании стремятся к наиболее полному насыщению потребностей потребителей. Компании, ориентированные на удовлетворение потребителя, признают динамическую взаимосвязь между заинтересованными группами, а также необходимость управления основными процессами деятельности. Такие компании имеют свои собственные и усвоен­ные стержневые компетенции, благодаря которым у них появляются отличи­тельные способности, дающие им конкурентные преимущества. В итоге их структура, политика и организационная культура фокусируются на предостав­лении ценности потребителям и их удовлетворении.

Цепочка создания ценности определяет девять стратегически важных видов деятельности компании. Сильные компании уделяют значительное внимание управлению пятью стержневыми процессами бизнеса: процессом разработки но­вых продуктов, процессом управления материально-техническими запасами, процессом приобретения и удержания потребителей, процессом «заказ-оплата» и процессом сервиса. Эффективное управление ими ведет к созданию маркетинго­вой системы тесного сотрудничества всех звеньев цепочки производства и рас­пределения — от поставщиков сырья до розничной торговли. Сегодня конкури­руют не компании, а маркетинговые деловые системы.

Потеря выгодных потребителей может оказать решающее влияние на прибыль, поэтому компаниям необходимо постоянно отслеживать показатели привлечения покупателей и «отступничества». Возвращение когда-то потерянных заказчи­ков — важная маркетинговая деятельность; нередко издержки на их привлечение существенно меньше, чем затраты на «завоевание» новых покупателей. К тому же издержки на привлечение нового потребителя в пять раз выше, чем затраты на удовлетворение актуальных покупателей. Ключ к удержанию потребителей — маркетинг партнерских отношений. Выделяют пять различных уровней инвести­ций в установление и развитие отношений с потребителями — базовый, реактив­ный, ответственный, проактивный и партнерский маркетинг. Упрочению взаимо­связей с потребителями способствуют повышение финансовых выгод, укрепление социальных связей и развитие структурных связей компании.

Всеобщее управление качеством (TQM) — общеорганизационный метод не­прерывного повышения качества всех организационных процессов, товаров и сервиса. Качество — набор свойств и характеристик продукта или услуги, кото­рые основаны на их способности удовлетворить заявленные или подразумевае­мые потребности. Менеджеры по маркетингу должны участвовать в формулиро­вании стратегии и тактики тотального качества; они также несут ответственность за уровни качества как маркетинга, так и товаров компании.

Примечания

1.Michael J. banning, Delivering Profitable Value, Oxford, UK: Capstone, 1998.

2.Simon Knox and Stan Maklan, Competing on Value: Bridging the Gap Between Brand and Customer Value, London, UK: Financial Times, 1998. См. также Richard A. Spreng, Scott B. MacKenzie, Richard W. Olskawskiy, «A Reexamination of the Determinants of Consumer Satisfaction^ Journal of Marketing, no. 3, July 1996, pp. 15-32.

3.Evan Ramstad, «Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service», Wall Street Journal, August 15,1997, p. B4.

4.«Business: Microsoft's Contradiction», The Economist, January 31,1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, «Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market», Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12; Ron Chernow, «The Burden of Being a Misunderstood Monopolist», Business Week, November 22,1999, p. 42.

5.MichaelE. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1985.

6.См. Jeffrey Gitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Pricchss: How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Austin, TX: Bard Press, 1998.

7.Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press, 1991, pp. 136-142. См. также Richard Cmss and Janet Smith, Customer Bonding: Pathways to Lasting Customer Loyalty, Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995.

8. James H. Donnelly Jr., Leonard L. Beriy and Thomas W. Thompson, Marketing Financial

Services — A Strategic Vision, Homewood, IL: Dowjones-Irwin, 1985, p. 113.

9. Lester Wundermann, «The Most Elusive Word in Marketings*, June 2000. Также см.
Lester Wundermann, Being Direct (New York: Random House, 1996).

10.Цит. по: Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York: Currency Doubleday, 1993, p. 108.

11.William A. Sherden, Market Ownership: The Art & Science of Becoming #1, New York: Amacom, 1994, p. 77.

12.«Quality: The U.S. Drives to Catch Up», Business Week, November 1982, pp. 66-80, here p. 68. Современные подходы представлены в «Quality Programs Show Shoddy Results», Wall StreetJournal, May 14,1992, p. Bl. См. также RolandR. Rust, AnthonyJ.Zahorikand TimothyL. Keiningham, «Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable», Journal of Marketing 59, no. 2, April 1995, pp. 58-70.

\

Часть II

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Глава 4

Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как осуществляется стратегическое планирование на корпоративном уров­не, а также на уровнях подразделений и бизнес-единиц?

• В чем состоят основные шаги маркетингового планирования?

• Что представляет собой план маркетинга?

• Как компании могут эффективно управлять процессом маркетинга?

Маркетинг менеджмент в Starbucks

Компания Starbucks была основана в Сиэтле в 1970-х гг. Все началось с продажи свежемолотого кофе местным любителям этого напитка. В 1982 г. президент ком­пании Ховард Шульц (Howard Schultz) увидел незаполненную рыночную нишу: кафе для ценителей кофе. Ухватившись за эту возможность как основу стратегии проникновения на рынок, компания создала базу лояльных клиентов в Сиэтле. Согласно ее стратегии развития рынка следующим этапом роста Starbucks долж­но было стать открытие кофеен по всему Тихоокеанскому побережью США, за­тем — на всей территории Северной Америки и, наконец, по всему миру с воз­можностью сотрудничества с местными компаниями. Далее Starbucks поставила задачу увеличения доходов от уже имевшихся покупателей: стратегия развития продукта предполагала выпуск сопутствующих товаров, в частности компакт-дисков и журнала о стиле жизни «Joe». Вслед за этим Starbucks продолжила реали­зацию стратегии диверсификации, вторгшись на полки супермаркетов со своим бутилированным кофейным напитком «Frappucino» и мороженым «Starbucks», а также купив фирму Tazo Tea — розничного продавца чая.

Ориентируясь на потребителя, Starbucks постоянно ищет способы повышения ценности своей продукции путем обеспечения большего числа выгод клиентов. Например, специалисты по маркетингу придумали и испытали экспресс-систему заказов, которая позволяет покупателям, зарегистрированным в Интернете, делать заказ по телефону, и в ближайшем кафе «Starbucks» их уже будет ждать заказанная чашка кофе или чая. В ряду своих приоритетов компания называет и проблемы социальной ответственности, такие как помощь мелким производителям кофе в развивающихся странах. Первый вице-президент Starbucks подчеркивает, что «кор­

поративная социальная ответственность повышает ценность любой компании» — слова, которые хотят слышать и клиенты, и поставщики, и акционеры.

В предыдущих главах мы попытались ответить на вопрос: что необходимо ком­пании для успешной конкуренции на современном рынке? Мы выяснили, что усло­вием успеха компании-поставщика является умение создать и предоставить целе­вому потребителю продукт, обладающий для него повышенной ценностью. В этой главе мы продолжим ответ: преуспевающие компании и высокоэффективные пред­приятия владеют искусством ориентированного на рынок стратегического плани­рования. Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управ­ленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стра­тегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании. Преуспевающие фирмы также оттачивают свое мастерство в организации, реализации и контроле маркетинговой деятельнос­ти. В сегодняшнем стремительно развивающемся мире способность управлять всем маркетинговым процессом стала важным конкурентным преимуществом.

Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня

Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая — это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Основное условие овладения искусством маркетинг менеджмента — постиже­ние тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональ-ный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за фор­мирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира при­нимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизне­са или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосроч­ную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара (ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывает­ся план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.

Маркетинговый план действует на двух уровнях: стратегическом и тактиче­ском. Предметом стратегического плана маркетинга являются целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей. Тактический план маркетинга устанавливает характеристики продукта, мероприятия по стимулированию спро­са, тактику сбыта, ценообразования, каналов распространения и обслуживания.

План маркетинга — это главный инструмент ориентации и координации всех маркетинговых действий. Сегодня маркетинговые планы разрабатывают специ­альные команды профессионалов — представителей всех важных функций орга­низации. Затем эти планы реализуются на соответствующих уровнях организа­ции, а менеджмент осуществляет мониторинг результатов и предпринимает, в случае необходимости, корректирующие действия. Полный цикл планирования, реализации и контроля стратегии представлен на рис. 4.1.

Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стра­тегического планирования и устанавливает рамки планирования для подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада­чи. В одних корпорациях бизнес-единицам предоставляется значительная степень свободы, с тем чтобы менеджмент подразделений самостоятельно устанавливал плановые показатели по продажам и прибылям. В других компаниях руководство определяет только основные цели бизнес-единиц, в то время как менеджмент пос­ледних самостоятельно разрабатывает направленные на их достижение стратегии. В третьих — высшее руководство и определяет цели подразделений, и активно уча­ствует в процессе разработки стратегий бизнес-единиц.

Штаб-квартиры любых организаций осуществляют четыре вида деятель­ности в области планирования: определяют миссию компании; устанавливают стратегические бизнес-единицы; распределяют ресурсы по бизнес-единицам; планируют новые направления деятельности, сокращают или ликвидируют старые.

Определение корпоративной миссии

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис­сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу­лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите­лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде­лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуман­ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна­тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высо­чайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необхо­димую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возмож­ности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог­раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа­нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

• Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Не­которые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных меж­ду собою отраслей; третьи производят только продукцию производствен­ного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой ком­панией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высо­кокачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосуди­стых заболеваний».

• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологиче­ских и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым ком­петенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что по­зволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

• Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа-шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. На­пример, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитный очков и других аксессуаров, а компа­ния Gerber производит в основном товары для новорожденных.

• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания цен­ности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распре­деления, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.²

• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный го­род или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпо­раций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответству­ют оптимальному курсу ее развития.

Стратегические бизнес-единицы

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребнос­тей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, кото­рая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телеви­зионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа-нии.³ Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — про­дукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями биз­нес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимо­связанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сег­ментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление страте­гического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме­неджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бо­стонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консульта­ционной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют раз­меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рын­ка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относи­тельная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень вли­яния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделе­на на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направле­ния деятельности компании.

• «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло­вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы­соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи­тельные ресурсы.

• «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

• «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи­тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при­носят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В не­сбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дой­ных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд­жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель­ные объемы денежных средств.

3. «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возмож­ность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения програм­мы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при­ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро­сительным знакам» и «собакам».

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот­ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «во­просительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коро­вой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализиро­вать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотогра­фии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее воз­можное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетвори­тельна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Мгдаъ General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпораци­ей General Electric (рис. 4.3, а).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям — рыночной при­влекательности и эффективности бизнеса (рис. 4.3, б), — которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо-

(а) КЛАССИФИКАЦИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

5,00 3,67 2,23 1,00

(" •' ' 1 Вложения/ f | Избирательность/ 1 \ Уборка -урожая-/

Рост Доходы Ликвидация

Рис. 4.3, а. Привлекательность рышка — конкурентные позиции — классификация

бизнес-портфеля

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего ле­вого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начи­нать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство пре­дохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малоприв­лекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.⁴