Многокритериальный выбор и оценочные системы

Однако для осуществления эффективного управления недостаточно сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того, чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

В [5] приводится пример точечных целей, поставленных фирмой "Сан Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удовлетворенность работой своих сотрудников на 10% в год", "увеличить продвижение по службе на 15% в год", "снизить текучесть кадров на 10% в год".

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе, какие именно факторы при этом учитываются, какие шкалы при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

При этом такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является '"повысить удовлетворенность сотрудников фирмы работой на 10% в год".

Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотруд­ников".

Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников", поскольку сравнительная весомость подцелей неопределена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели необходимо определить сравнительную весомость подцель, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может считать, что подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" в 1.5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить при движение по службе на 15% в год".

Процесс получения таких сравнительных оценок будет об­щаться в разделе, посвященном многокритериальным экс­пертным оценкам. Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные оценки экспертов. Сравнительная важность подцелей может оцениваться и качественно.

Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" может считаться более важной, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продви­жение по службе на 15% в год".

Такого рода оценки при использовании современных тех­нологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников".

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной ин­тервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают дол­госрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесроч­ные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая ме­сяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться ино­гда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консерва­тивных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличе­ны. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состоя­ние организации в области:

§ экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

§ успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции); производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

§ финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

§ совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

§ организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

§ кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу);

§ социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может быть организован, например, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, "раскрывающие" непосредственно предшествующие им цели более вы­сокою иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы [2], как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изу­чаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы не нуждается в дополнительных комментариях.

Процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении — от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня (снизу вверх).

При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера. Высказанную нами точку зрения относительно требования измеримости целей разделяют и авторы работы [8]. Они считают, что словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения.

Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке недопустимо. "Деревья цели", состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помешены словесные описания.

Скажем, одна и та же цель "ритмичность производства" различными авторами понимается по-разному.

Одна из причин того, что цели не выражаются в количест­венной форме, — трудность количественного выражения це­лей. Тем не менее, для эффективного управления организаци­ей это необходимо.

При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

§ не сделано не только словесное, но и количественное опи­сание цели;

§ цель не развернута во времени;

§ для всех целей не определены коэффициенты их относи­тельной важности.

В процессе формирования дерева целей:

§ рассматривались различные альтернативные варианты це­лей;

§ исключались маловажные мероприятия (еще одно исполь­зование коэффициента относительной важности целей);

§ исключались мероприятия с относительно низкой эффек­тивностью;

§ исключались мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Поскольку цель — это состояние объекта управления, к до­стижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели.

Это необходимо по многим причинам, в частности. только имея возможность оценить степень достижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой — быть измеримым.

В частности, это может быть количественный показателе характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

В то же время критерий должен позволять оценивать, именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.

Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока ввода объекта в действие по сравне­нию с ранее намеченным.

Если целью банка является привлечение новых вкладчики, то критерием может служить число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т. д.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер: сущест­вует понятная шкала и уровень значения критерия однозначно определяется.

Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями, которые соответствуют системам цен­ности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.

Или скажем, для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

Соответствующая шкала может, например, содержать такие грации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная известность продукции организации" и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная орга­низацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения ка­ждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управле­ния.

Действительно, устанавливать наличие значительных от­клонений в ходе реализации принятых управленческих реше­ний, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разно­образна и цели, к достижению которых она стремится, пред­ставлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.

Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных орга­низацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения.

Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели.

Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как оно должно выполняться, к чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Мы уже столкнулись с тем, что достаточно сложный и разнообразный характер имеют цели, которые ставит перед собой организация, и критерии, с помощью которых оценивается степень их достижения.

Не менее сложные и разнообразные ситуации возникают и при выполнении задач, решение которых необходимо для до­стижения поставленных целей.

Сотрудником "РЭНД корпорейшн" Г. Линстоуном были впервые разработаны блок-схемы последовательности выпол­нения задач.

В первый раз они были применены для обеспечения дости­жения определенного типа целей военного характера.

Однако этот метод может быть успешно использован и для решения задач самого произвольного характера. А предостав­ляемая им возможность систематизации решаемых задач, вы­явления их оптимальной последовательности с последующим определением затрат, необходимых для их реализации, и ожи­даемых трудностей делает использованный Г. Линстоуном ме­тод блок-схем эффективным инструментарием оперативного планирования [11].

Метод блок-схем последовательности выполнения задач за­ключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых или конкретное задание могут быть выполнены.

На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант решения задачи) выявляются все существенные этапы их выполнения. После этого блок-схема переформировывается и становится полной.

Дополнительный анализ с учетом необходимых ресурсов и ожидаемых трудностей позволяет отбросить заведомо некурентоспособные пути решения задач или заданий и оставить для дальнейшего анализа и возможного тактического маневра альтернативные варианты решения, представляющие наиболь­ший интерес.

R качестве иллюстративного примера, демонстрирующего возможности применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач или заданий, приведем блок-схему возможных маршрутов пути от дома до работы (рис. 2.2).

Особую роль при определении как целей, стоящих перед организацией, так и задач и заданий по реализации поставленных це­лей играет ресурсное обеспечение.

При этом при формировании стратегии и тактики органи­зации должны учитываться ресурсы не только в обычном по­нимании, но и в обобщенном смысле.

Так, под ресурсами могут пониматься и материалы, и технологии, и люди, и информация [5], а также имеющиеся деловые связи, положение на рынке сбыта и т. д., т. е. все то, что мо­жет быть задействовано и может способствовать достижению поставленных целей.

Часто ресурсы бывают ограниченны. При этом в зависимо­сти от конкретной ситуации "узким местом" могут быть раз­личные виды ресурсов.

Рис. 2.2. Пример применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач

Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ограничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Если речь идет о финансировании проектов, то необходимо в соответствии с установленными приоритетами отобрать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют стратегии организации, финансирующей реализацию проектов.

Поскольку обеспечить все предлагаемые проекты необходимым финансированием, как правило, не удается, то должны отбираться наиболее перспективные.

Проблемы организации и проведения инвестиционных конкурсов сегодня относятся к числу наиболее актуальных.

В зависимости от конкретной ситуации "узким местом" может быть наличие необходимого оборудования, технологий, энергетических ресурсов, поддержки во внешней среде иливнутри организации и т. д.

Одним из основных умений современного управлений является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами.

Проблема рационального распределения ресурсов — одна из основных проблем планирования деятельности современной организации.

Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели — в ее достижении. А достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которыми организация действует.

Литература

1. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.- М.: Дело. 2003.

Дополнительная литература

1. Ansoff H. Igor. Strategic Management. New York: Wiley, 1979.

2. Браун P., Мэзон P., Фламгольц Э. u др. Исследование операций В 2 т. М.: Мир, 1981.

3. Вилкас Э. Й., Майминас Е. 3. Решения: теория, информация, моделирование. М: Радио и связь, 1981.

4. Виханский О,С, Наумов А.И. Менеджмент. М: Фирма Гардарика", 1996.

5. Кини Р. Л., Райфа X. Принятие решений при многих критерий предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981.

6. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / Под ред. А. Г. Аганбегяна, В. С. Рапопорта, В. Д. Речина и др. М.: Экономика, 1989.

7. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

8. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977

9. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Дело, 1998.

10. Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений. М.: Мир. 1990.

11. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

Контрольные вопросы

1. Какие определения цели вам известны?

2. Приведите примеры стратегических и тактических целей.

3. Что предшествует определению цели организации?

4. Какова роль приоритетов в определении стратегии организа­ции?

5. Кто оказывает влияние на формирование целей организации?

6. Как соотносятся приоритеты и цели?

7. Какова роль системы ценностей при определении целей ор­ганизации?

8. Приведите пример классификации системы ценностей.

9. Что такое миссия организации и как она влияет на формиро­вание целей организации?

10. Чем отличаются траекторные и точечные цели?

11. Как строится дерево целей?

12. Что такое взаимно нейтральные, кооперирующиеся, конкури­рующие цели?

13. Каким требованиям должны удовлетворять цели?

14. Как оценивается степень достижения цели?

15. В каких областях формируются цели организации?

16. Какие подходы и процессы формирования целей организации используются в практике управления?

17. Что такое измеримость цели?

18. Что такое дерево критериев?

19. Что такое блок-схема последовательности выполнения задач?

20. Приведите пример блок-схемы последовательности выполне­ния задач.

21. Какова роль ресурсного обеспечения при достижении поставленных организацией целей?

Тема 5

Многокритериальный выбор и оценочные системы

Стр.

1. Многокритериальные оценки, требования к системам критериев …..……. 2

2. Методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль» …………… 6

3. Оценочные системы …..……………………………….……..…….……….. 12

4. Обобщенные критерии ……………………………………………………… 17

5. Шкалы ……………………………..…………………………………………. 24

6.Количественные и качественные экспертные оценки ……………………. 28

Литература ……………………………………………………………………... 37

Санкт-Петербург - 2012

1. Многокритериальные оценки, требования к системам
критериев

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решении с целью выбора наиболее эффективного решения, соот­ветствующего целям организации и ЛПР.

Правильная оценка способствует достижению поставленных целей, в то время как ошибочная оценка и как следствие невер­но принятое решение затрудняют или вообще делают его невоз­можным.

Обсудим технологии оценивания при принятии управленческих решений. Оценочный процесс при принятии решений является пре­рогативой человека-управленца. Поэтому будем говорить прежде всего о технологиях экспертного оценивания, посколь­ку основным субъектом оценочного процесса в найдем случае чаше всего является высококвалифицированный специалиста области управления — эксперт.

А поскольку в разных случаях будут осуществляться оцен­ки достаточно широкого круга проблем, начиная от весьма разнообразных ситуаций, встречающихся в управленческой деятельности, и кончая не менее разнообразными альтерна­тивными вариантами управленческих решений, обсуждая ин­струментарий оценивания, будем говорить об объекте оце­нивания, или об объекте экспертизы.

В практике оценивания все большее значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают получение более достоверной экспертной информации.

Действительно, во многих случаях объект характеризуется не одним критерием, а несколькими. Скажем, при оценке конкурентоспособности число таких критериев может дохо­дить до ста и более.

Наряду с термином "критерий" могут использоваться также термины "фактор", "показатель", "частный критерий" и т. д.

Если говорить о многокритериальном оценивании при при­нятии решений, то мы прежде всего хотим отметить связь, су­ществующую между критериями и целями.

Организация, ЛПР при принятии решений руководствуют­ся целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой пели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в ро­ли частных критериев — показатели, характеризующие функ­циональные возможности изделия, экономические, экологи­ческие, эргономические, а также показатели надежности, без­опасности и др.

Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем говорить об оценке качества объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — вектор­ным критерием [I].

Цели ЛПР при принятии решений относительно как простых, так и в большей степени достаточно сложных объектов экспертизы нередко представляют в виде дерева целей, отра­жающего иерархическую структуру системы целей ЛПР.

А поскольку для оценки степени достижения каждой цели используется соответствующий ей критерий, то для представления системы критериев, предназначенных для оценки объекта - также целесообразно использовать дерево критериев, от­ражающее структуру их иерархической подчиненности. Более детально проблемы формирования деревьев цели и деревьев критериев обсуждались нами ранее.

Если вернуться к рассмотренному выше примеру, дерево критериев для интегрального критерия "качество изделия" схематически может быть представлено следующим образом. Критерии третьего иерархического уровня дерева, приве­денного нарис. 1.1, образуют показатели, непосредственно характеризующие функциональные возможности изделия, эко­номические показатели и т. д.

Рис. 1.1. Дерево критериев для интегрального критерия "качество изделия"

Для того чтобы рассчитать для оцениваемого объекта значения критериев более высокого иерархического уровня, необ­ходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня.

Способы расчета значения критерия по значениям критериев более низкого иерархического уровня в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным. В литературе по принятию управ­ленческих решений они хорошо известны.

1.Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспе­чивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достиженияпели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого.

Иными словами, в наборе критериев должны быть предста­влены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.

Получив значения оценок эксперта по каждому из критери­ев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определитьтребуемую оценку объекта экспертизы.

2. Действенность (операционность).Поскольку критерии предназначеныдля оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.

3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев долж­но быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.

4. Неизбыточность.Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой си­туации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновре­менного рассмотрения как критериев, характеризующих полу­чаемые результаты, так и средств их достижения либо одно­временного рассмотрения как входных характеристик систе­мы, так и выходных.

5. Минимальная размерность.Этот принцип также направ­лен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невоз­можна.

Решение многих стратегических задач определения наибо­лее важных направлений деятельности организации, установ­ление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без ис­пользования систем многокритериального экспертного оцени­вания.

Ниже мы приведем описание методов, используемых при многокритериальномэкспертном оценивании, при формировании оце­ночной системы и в конечном счете при определении сравнитель­ной предпочтительности альтернативных вариантов решений.

2. Методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»

При решении указанных выше задач ЛПРприходится стал­киваться с необходимостью согласования подчас противопо­ложных целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска ком­промиссных решений, известный под названием "стои­мость — эффективность" и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.

Остановимся на основных особенностях практического применения анализа "стоимость — эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты не­редко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказал­ся проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и являет­ся наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия решений этот слу­чай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ — дополнитель­ная многокритериальная,а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость — эффективность" не делается попытка найти одну общую меру, единственную ко­личественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений использует­ся так называемый метод "затраты — прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются раз­личные критерии, характеризующие проект, причем необяза­тельно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — "прибыль"- характеризующую проект.

В частности, поскольку даже с экономической точки зре­ния проекты могут характеризоваться различными критерия­ми, составную "прибыль" могут образовывать такие показате­ли, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости ит. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода явля­ется надежное определение коэффициентов, отражающих сте­пень вклада каждого из показателей в составную "прибыль"'.

После того как составные "прибыли" для проектов опреде­лены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при чис­ле критериев, большем двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость — эф­фективность " и "затраты — прибыль "является назначение же­лательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при усло­вии, что необходимые при этом затраты не превосходят задан­ный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с по­мощью варьирования желательных уровней получаемых "при­былей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — при­быль" более характерно стремление к получению числовых ха­рактеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительно­сти предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить со­ставную "прибыль", т. е. количественное значение, характери­зующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с но­мером к, рассчитав значение составной прибыли В_к и требуе­мых затрат С_к, можно рассчитать и величину отношения В_к/С_к, характеризующую ожидаемое значение составной "прибыли"на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отноше­ния В_к/С_к, мы получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наи­более предпочтительным проектом является проект с наиболь­шей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на еди­ницу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладаю­щий вторым по величине значением ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, облада­ющих максимальной ожидаемой составной "прибылью", не­обходимо последовательно включать в такой перечень проек­ты по убыванию отношения В_к/С_к до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С.

Если проекты, включенные в перечень согласно изложен­ному выше алгоритму, полностью исчерпывают С, то мы по­лучаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.

В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка вы­деленного объема финансирования.

Приведем примеры, иллюстрирующие применение пере­численных выше методов.

Пример 2.1.Пусть имеется 7 проектов P_v P₂, ..., Р₇. Каж­дый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожида­емый экономический эффект за фиксированный промежуток времени.

Стоимость реализации каждого проекта также известна, ( Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости I реализации проектов приведены в табл. 2.1.

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двухмерного пространства показателей (рис. 2.1.),

Таблица 2.1.Ожидаемый экономический эффект и стоимость реализации проектов

Рис.2.1. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

Не делая никаких предположений о сравнительной значи­мости критериев, по которым оценивается предпочтитель­ность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о том, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны.

Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эф­фективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7]. Поэто­му проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наибо­лее предпочтительный проект. Его "перекрывает" проект № 5.

Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его "пе­рекрывает" проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособное проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. получим та­кие проекты, среди которых нет проектов, "перекрываемых" другими.

В данном случае множество Парето образуют проекты, для которых нельзя указать другие проекты, которые превосходи­ли бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпоч­тительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты — прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе "затраты— прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной пред­почтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.

Пример 2.2. Для каждого из проектов P₁, Р₂, ..., Р₇, пред­ставленных в примере 2.1, известны оценки эффективности, которые в методе "затраты — прибыль" будем интерпретиро­вать как значения составной "прибыли", а стоимость реализа­ции проекта — как "затраты".

Пусть общий объем финансирования, выделенный для ре­ализации проектов, равен 45 млрд. руб. Как в этом случае оп­ределить наиболее предпочтительный для финансирования перечень проектов?

Поступим следующим образом. Рассчитаем для каждого проекта отношения В_к/С_к.

В₁/С₁ = 2,6; В₂/С₂ = 2; В₃/С₃ = 2,3; В₄/С₄ = 2,25;
В₅/С₅ = 2,86; В₆/С₆ = 2,67; В₇/С₇ = 1,2.

Теперь мы можем упорядочить проекты по убыванию доли составной "прибыли", приходящейся на единицу затрат:

После такого сравнительно несложного расчета легко оп­ределить наиболее предпочтительные проекты для первооче­редного финансирования. Это проекты Р₅, Р₆, Р₁, Р₃, Р₄. Их суммарные затраты составляют 45 млрд. руб., что совпадает с выделенным объемом финансирования, а суммарная составная "прибыль" равна 112 условным единицам.

Можно непосредственно убедиться в том, что при любом другом варианте финансирования проектов в рамках выделен­ного объема финансирования достигаемая составная "при­быль" будет меньше, чем составная "прибыль", достигаемая при указанном нами варианте.

Возможны также более сложные процедуры принятия ре­шений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительно­сти альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В со­ответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево реше­ний, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под контролем ЛПР (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схематическое изображение дерева решений

В соответствии с данной процедурой осуществляется оцен­ка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуа­ции, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева реше­ний — принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.

В рассмотренной теме описаны методы многокритериаль­ного оценивания при принятии управленческих решений, и в частности при организации и проведении инвестиционных конкурсов, экспертиз и т. д.

Практическая реализация многих процедур выработки и при­нятия управленческого решения возможна лишь с использованием в той или иной степени развитых оценочных систем.