Анализ конкуренции в отрасли

Начнем описание конкурентной среды с анализа некоторых пунктов бизнес-плана, составленного маркетинговым отделом на предприятии:

1) Позиционирование на рынке – купля/продажа жилого и нежилого фонда; аренда исключается, т.к. это весьма рискованный рынок в нашей стране, нету внятной законодательной базы (она, на данный момент, разрабатывается Министерством Юстиции). К примеру: в практике предприятия был случай, когда люди хотели снять в аренду квартиру, агентство взяло с них оплату за услуги, дало адреса, люди приехали по адресам, а там, оказывается, никто ничего не сдавал, в итоге поступали многочисленные жалобы.

2) Риски конкурентоспособности – здесь проблема в том, что агентств по оказанию услуг недвижимости очень много, и единственный способ выжить на таком конкурентном рынке – это подавать свои услуги, как некий эксклюзив, уникальный продукт, если так можно выразиться, однако на деле, все агентства так поступают и предоставляют “уникальные” услуги, следовательно, вся суть не в том, чтобы услуги были “уникальными”, а чтобы потребитель так думал, т.е. это уже необходимость грамотной рекламы.

3) Реклама – на данный момент реклама самого агентства “БелИнвестНедвижимость” отсутствует, что не идет ему на руку. Целесообразным является проникновение в социальные сети, создание там общественных групп, также хорошим вариантов будет размещение gif-картинок в качестве баннеров на популярных сайтах, таких как onliner.by, tut.by или realty.by. В архиве представлены варианты вышеупомянутыхgif-картинок, сделанных автором данного отчета.

4) Сезонность продаж – рынок недвижимости является очень сезонным рынком и судя по исследованиям количества сделок, пики продаж приходятся на периоды с августа по декабрь и с марта по май. Это легко объясняется тем, что на время праздников (Новый Год) и летних отпусков люди не думают о деле, о работе, следовательно не покупают недвижимость.

5) Размещение офиса – здесь все весьма очевидно, место офиса должно быть как можно доступнее. На данный момент, офис расположен на Захарова, 24, т.е. мы имеем близость к метро, близость к центру, однако мы не имеем доступности самого офиса, т.к. он расположен во дворах. Гораздо доступнее для потребителя было бы расположить офис так, чтобы он был виден с проезжей части, однако здесь возникает проблема арендной ставки. Само собой, она будет дороже возле проезжей части, а на данный момент предприятие не может позволить себе слишком больших издержек, т.е. это перемещение скорее на долгосрочную перспективу.

6) Взаимоотношение с клиентами – это самый важный пункт, здесь стоит отметить, что оплата должна быть только “по факту”, т.к. бывали случаи мошенничества. Помимо этого, должна быть разработана четкая система информирования клиента о том, почему на рынке оказания услуг в сфере недвижимости именно такие расценки (они устанавливаются в соответствии с постановлением Министров РБ №957), т.к. очень многие клиенты начинают спорить по поводу этих же расценок и недоумевают, за что с них берут плату.

Теперь перейдем к более предметному описанию конкурентной среды предприятия. В целом, очевидно, что рынок перенасыщен агентствами недвижимости, и выживут лишь те, кто привлечет наибольшее количество клиентов, что и было описано в бизнес-плане (заставить клиента поверить в “уникальность” услуги).

В целом, основных крупных конкурентов нам раскрывать запретили, однако основные конкуренты того же размера, как и наше предприятие, - это агентство “Сильван”, “Старый Стиль”, “БелЖилНедвижимость”.

Попробуем оценить конкурентоспособность предприятия с помощью приведенной ниже таблицы.

Таблица 2 - Сравнительная оценка конкурентоспособности исследуемых торговых предприятий

В целом, мы можем видеть то, что в числовом сравнении нашего предприятия и предприятия конкурентов показатели нашего предприятия являются самыми слабыми.

Как производились расчеты, опишем на примере строки “качество обслуживания”. Вначале каждый из наших экспертов (столбцы), дает оценку от 0 до 10 этому параметру (9,8,9) – и так с каждой строкой (параметром). После этого мы суммируем все баллы каждого из экспертов. На этом этапе у нас есть все нужные данные. Вес элемента считается следующим образом: W качества обслуживания=(9/65+8/68+9/78)/3=0,12. Аналогично считается W для других элементов.

Теперь мы можем сформулировать конкурентную стратегию организации, основываясь на весе каждого элемента. Самый высокий вес имеют такие пункты, как качество обслуживания, прибыль, умения и навыки текущих работников. Следовательно, предприятию нужно концентрироваться на повышении качества услуг, максимизации прибыли и грамотному подбору кадров. Однако не стоит забывать, что высокий вес также имеют такие пункты, как реклама и себестоимость, т.е., учитывая, что реклама у самого предприятия, как таковая, отсутствует, стоит заняться этим вопросом вплотную. Что касается себестоимости, то можно смело заявить, что себестоимость у предприятия весьма низкая (низкая арендная ставка, низкие издержки по эксплуатации основных средств) и, на данный момент, минимизация издержек предприятию не нужна, однако в долгосрочной перспективе, когда предприятие решит расширяться, может возникнуть, и даже наверняка возникнет, резкий скачок издержек предприятия.

Обратимся к модели 5 сил Портера для описания микросреды предприятия.

Рисунок 5 – Модель 5 сил Портера

Таблица 6 – Расчет 5 сил Портера

Как мы видим, самое большое значение у нас получилось в пунктах о конкуренции на рынках, покупателях и товарах-субститутах. В целом, это соответствует действительности: если наш клиент остался доволен оказанным уровнем услуг, то он посоветует наше агентство своим родственникам, друзьям т.д., а те в свою очередь своим знакомым. Помимо этого, мы уже говорили об актуальности такой проблемы, как наличие большого количества риэлтерских агентств на рынке. Так же является очевидным, что если будут упрощены процедуры получения необходимого для сделки пакета документов, то огромный плюс и козырь риэлтерских агентств пропадет.

А теперь перейдем к описанию. Разберем все по порядку, начнем с потенциальных конкурентов. Как было описано выше в описании конкурентной среды, все новые и новые игроки появляются на рынке оказания услуг в сфере недвижимости, т.е. эта сила Портера очень многозначительна в данном случае.

Что касается поставщиков, то их, как таковых, для данного предприятия не существует в силу специфики его деятельности; тут в качестве своеобразного варианта поставщиков можно рассматривать более крупных стратегических партнеров, однако на данный момент доля сделок от такого партнерства, является незначительной, т.е. данная сила не имеет высокого веса.

Возможности торговаться у покупателей, к сожалению, нету, т.к., как было сказано ранее, расценки на услуги риэлтерских агентств регламентируются постановлением Совета Министров РБ №957, т.е. эта сила абсолютно незначительна.

Угроза заменяющих услуг в данном случае относительно незначительна, т.к. никто, кроме риэлтерских агентств не может оказывать подобный род услуг. Однако тут стоит принимать во внимание, что если качество услуг у риэлтерских агентств на рынке в целом упадет, то люди начнут сами организовывать сделки и делать нужные пакеты документов через МинЮст.

Ну а теперь разберем соперничество среди существующих фирм. Как было сказано выше, существует огромное количество агентств на рынке недвижимости и все они имеют примерно те же расценки, т.е. конкуренция просто огромная.