Разработка альтернативных стратегий
Разработка альтернативных базисных стратегий основывается на использовании апробированных практикой маркетинга моделей, которые были предложены И. Ансоффом (матрица «товар — рынок»),
консультационной группой Boston Consulting Group (матрица «рост рынка — доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции). В рамках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы, а также разрабатываются соответствующие конкретные, частные стратегии. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.
Матрица «товар — рынок»(табл. 5.1) характеризует положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):
1) предприятие работает на существующем рынке с существую
щим (старым) товаром;
2) предприятие действует на существующем рынке, но с новым
товаром;
3) предприятие работает на новом рынке, но с существующим
товаром;
4) предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.
Таблица 5.1 Матрица «товар — рынок»
На основе матрицы «товар — рынок» выделяются четыре базовые стратегии.
Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка посредством, например, привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара, обнаружения новых возможностей использования товара.
Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары.
Стратегия эффективна, когда новые товары адресованы потребителям, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить крупные предприятия.
Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. Концентрическая диверсификация предполагает освоение товаров, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения связаны с существующими товарами. Пополнение ассортимента товарами, которые никак не связаны с существующими, характеризует горизонтальную диверсификацию.
Наконец, предприятие может искать новые направления деятельности, не имеющие отношения к традиционно использовавшимся им технологиям, товарам и рынкам. В этом случае речь идет о конгломератной диверсификации.
Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы «товар — рынок», видов стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представлена в табл. 5.2.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка. При этом величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. В табл. 5.3 представлены вероятности успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией (по данным исследований немецких специалистов).
Характеристика маркетинговых стратегий в соответствии с матрицей «товар — рынок»
Таблица 52
Тип рынка | Товар | Состояние рынка | Цель | Стратегия маркетинга | Инструменты маркетинга |
Существующий | Существующий | Недостаточно насыщенный, слабо развивающийся | Расширение сбыта | Глубокое проникновение на рынок | Интенсивная реклама, стимулирование сбыта, интенсификация сбыта |
Существующий | Новый | Насыщенный | Создание нового или модифицированного товара | Разработка товара | Повышение качества товара, активная реклама, интенсивные мероприятия по стимулированию сбыта |
Новый | Существующий | Развивающийся , слабо насыщенный | Сохранение или увеличение объема сбыта товара | Развитие рынка | Поиск новых сегментов рынка, активизация сбыта, реклама |
Новый | Новый | Слабо насыщенный, перспективный | Расширение сфер деятельности | Диверсификация | Предложение нового товара, использование новых каналов и методов сбыта, активная реклама, связи с общественностью |
Таблица 5.3 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «товар — рынок»
Стратегия | Вероятность успеха, % | Расходы |
Глубокое проникновение на рынок | Базис | |
Разработка товара | Увеличение в 8 раз | |
Развитие рынка | Увеличение в 4 раза | |
Диверсификация | Увеличение в 12—16 раз |
Матрица «рост рынка — доля рынка»позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или базовые маркетинговые стратегии.
Матрица образована двумя показателями:
1) темп роста объема продаж, который рассчитывается как ин
декс физического объема продаж товаров всех или основных пред
приятий, работающих на рынке;
2) относительная доля рынка, определяемая отношением доли
предприятия к доле наиболее крупного конкурента. Если это отно
шение больше единицы, то доля предприятия считается высокой,
если меньше — низкой,
В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на нем позиции предприятия.
В немалой степени популярность матрицы обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 5.1).
Товары, именуемые «дойными коровами» (медленный рост/высокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
Рис. 5.1. Матрица «рост рынка — доля рынка»
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
«Собаки», или «хромые утки», — это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на довольно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих товаров необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больные» товары чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.
Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности предприятия в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных ко-
ров», «дикие кошки» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров.
На основе матрицы «рост рынка — доля рынка» могут быть выработаны следующие стратегии: атакующая, оборонительная, отступления (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей «рост рынка — доля рынка»
Цель предприятия | Вид стратегии |
Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
Уход с рынка | Отступления |
Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быстрого внедрения нового товара на рынок; при осуществлении расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций конкурентами.
Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении товаров, которые плохо поддаются дифференциации.
Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания к вопросам развития научно-технического прогресса и деист-
виям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяющее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.
Модель конкуренции,предложенная М. Портером, исходит из того, что способность предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Конкурентные силы рынка
Именно взаимодействие представленных на рис. 5.3 пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь конкурентные преимущества, среди которых М. Портер выделил более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти слова, иной, чем можно было бы предположить.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и содержание термина «специализация». Это вовсе не сосредоточенность предприятия на предложении только определенного круга товаров, а его способность удовлетворять особые потребности поку-
пателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов, или, иными словами, способность выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким качеством при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством применения стратегий массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью разрабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, соответствующим запросам большого числа покупателей. Стандартизация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.
Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количества сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдельных сегментах.
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то
и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.
Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.
Дата добавления: 2014-11-30; просмотров: 6748;