Методы прогнозирования как оценка финансового состояния предприятия

В экономически развитых странах все большее распространение получает использование формализованных моделей управления финансами. Степень формализации находится в прямой зависимости от размеров предприятия: чем крупнее фирма, тем в большей степени ее руководство может и должно использовать формализованные подходы в финансовой политике. В западной научной литературе отмечается, что около 50% крупных фирм и около 18% мелких и средних фирм предпочитает ориентироваться на формализованные количественные методы в управлении финансовыми ресурсами и анализе финансового состояния предприятия. Ниже приведена классификация именно количественных методов прогнозирования финансового состояния предприятия.

Исходным пунктом любого из методов является признание факта некоторой преемственности (или определенной устойчивости) изменений показателей финансово-хозяйственной деятельности от одного отчетного периода к другому. Поэтому, в общем случае, перспективный анализ финансового состояния предприятия представляет собой изучение его финансово-хозяйственной деятельности с целью определения финансового состояния этого предприятия в будущем.

Перечень прогнозируемых показателей может ощутимо варьировать. Этот набор величин можно принять в качестве первого критерия для классификации методов. Итак, по набору прогнозируемых показателей методы прогнозирования можно разделить на:

1) методы, в которых прогнозируется один или несколько отдельных показателей, представляющих наибольший интерес и значимость для аналитика, например, выручка от продаж, прибыль, себестоимость продукции;

2) методы, в которых строятся прогнозные формы отчетности целиком в типовой или укрупненной номенклатуре статей. На основании анализа данных прошлых периодов прогнозируется каждая статья (укрупненная статья) баланса и отчета о финансовых результатах. Огромное преимущество методов этой группы состоит в том, что полученная отчетность позволяет всесторонне проанализировать финансовое состояние предприятия. Аналитик получает максимум информации, которую он может использовать для различных целей, например, для определения допустимых темпов наращивания производственной деятельности, для исчисления необходимого объема дополнительных, финансовых ресурсов из внешних источников, расчета любых финансовых коэффициентов и т.д.

Методы прогнозирования отчетности, в свою очередь, делятся на методы, в которых каждая статья прогнозируется отдельно исходя из ее индивидуальной динамики, и методы, учитывающие существующую взаимосвязь между отдельными статьями как в пределах одной формы отчетности, так и из разных форм. Действительно, различные строки отчетности должны изменяться в динамике согласованно, так как они характеризуют одну и ту же экономическую систему.

При фиксированной рыночной цене перед каждым конкурентным производством стоят три взаимосвязанных планово-управленческих вопроса:

1) следует ли планировать производство данного товара на предстоящий период?

2) какое количество продукции необходимо планировать к выпуску?

3) какая прибыль или убыток будут получены при выполнении плановых работ?

В процессе планирования прибыли на каждом предприятии должны быть найдены экономически обоснованные ответы за все вышепоставленные вопросы.

Разработанные правила в рыночной экономике при планировании прибыли от реализации продукции следующие:

1. Предприятие получает прибыль до тех пор, пока цена превышает средние валовые издержки.

2. Максимальная прибыль достигается, если цена больше минимума средних валовых издержек предприятия.

3. Нулевая прибыль соответствует точке равновесия цены продукции предельным издержкам на ее производство.

4. Предприятие будет иметь убыток, если средние валовые издержки становятся выше цены продукции.

5. Наименьшие убытки возникают на предприятии, если цена меньше минимума средних валовых издержек, но больше минимума средних переменных издержек.

6. Производство продукции прекращается, если цена стала ниже минимума средних переменных издержек.

Планируемая годовая прибыль предприятия представляет собой конечный результат производственно-хозяйственной деятельности, включающей доходы от реализации продукции, работ и услуг, основных средств и иного имущества, а также доходы от внереализационных операций, уменьшению на сумму соответствующих по ним расходов.

Прибыль (убыток) от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой в действующих рыночных ценах без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее себестоимостью с учетом объема продаж по формуле:

где П - прибыль от реализации продукции, тенге;

n - номенклатура выпускаемой продукции;

Ц_н - рыночная цена изделия;

С_u - себестоимость изделия;

N_р - объем реализованной продукции.

Выручка от реализации продукции рассчитывается по мере ее оплаты либо по мере отгрузок

товаров.

К планируемым финансовым результатам, кроме прибыли от реализации, относятся следующие доходы:

1) доходы, полученные предприятием за счет долевого участия в деятельности других пред-

приятий, дивиденды по акциям и доходы по облигациям и другим ценным бумагам;

2) доходы от сдачи имущества в аренду;

3) доходы от дооценки производственных запасов и готовой продукции;

4) присуждение или ппризнанные должником штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также доходы от возмещения причиненных убытков;

5) прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;

6) положительные курсовые разницы по валютным счетам, а также операции по иностранной валюте;

7) другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции.

Разработанный на предприятии годовой план доходов, должен обеспечивать получение такой совокупной прибыли, величина которой покрывает все годовые расходы на производственную и социальную деятельность.

Формирование и распределение прибыли на предприятии

Разработка финансового плана предприятия предусматривает определение основных доходов и расходов, приходящихся на предстоящий период.

Доходами предприятия признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов и/или погашение обязательств, приводящее к увеличению капитала этого предприятия, за исключением уставных вкладов участников или акционеров.

Расходы предприятия - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества и т.д.) и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этого предприятия, за исключением уменьшения уставных вкладов по решению участников, акционеров.

Доходы и расходы предприятия делятся (табл. 15.4):

- на доходы и расходы от обычных видов деятельности; операционные доходы и расходы;

- внереализационных доходы и расходы;

- чрезвычайные доходы и расходы.

Конечным результатом деятельности предприятия является прибыль. По величине прибыли кредиторы судят о возможностях предприятия по возврату заемных средств, инвесторы - о целесообразности инвестиций в предприятие, поставщики - о платежеспособности предприятия.

Компьютеризованные модели финансового планирования

Компьютеризованные модели финансового планирования являются в настоящее время одним из основных инструментов финансового менеджера. Такие модели можно запрограммировать так, чтобы они показывали результаты при разных объемах реализации, различных зависимостях между объемом реализации и производственными ресурсами, при всевозможных прогнозах о ценах на реализуемую продукцию и затратах исходных факторов производства, при разных плановых решениях относительно того, из какого источника придется удовлетворять перспективные финансовые потребности.

При разных вариантах таких финансовых планов рассчитываются показатели прогнозной бухгалтерской отчетности, кроме того, прогнозируется уровень чистой прибыли в расчете на обыкновенную акцию и другие показатели, характеризующие уровень риска и доходности, в частности, коэффициент текущей ликвидности, соотношение собственных и заемных средств, отношение доходов к процентным расходам, рентабельность активов, доходность собственного капитала. Такие модели могут быть построены в среде электронных таблиц или это могут быть специальные программы.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии..

Бюджетирование - это инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность работы предприятия. Главный смысл внедрения бюджетной системы сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Система бюджетного управления строится на жесткой логике. Связи между элементами однозначны и целесообразны. Бюджетное управление предназначено для «оцифровывания» деятельности компании в стоимостном выражении. Приведению показателей «физической», реальной деятельности, показателей экономической эффективности и показателей стоимости к одним единицам измерения. Поскольку большинство коммерческих компаний создаются для обеспечения надлежащего благосостояния собственника, такой единицей измерения становятся деньги, а средством управления денежной стороны деятельности - бюджеты.

Бюджет - это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года.

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Главные цели бюджетирования:

1. Планирование и контроль.

Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности - делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

З. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала.

Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений, координация всех сторон деятельности компании.

Эффективность системы бюджетирования складывается из 5 основных элементов:

· Организация процесса.

· Методика бюджетирования.

· Производственное планирование. Финансово-экономическая система предприятия.

· Целевые установки.

1. Организация процесса

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то что неэффективна, - она становится бессмысленной.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор. для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации процесса бюджетирования:

· наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

· организация бюджетного комитета;

· установление жесткой финансовой дисциплины;

· выстраивание приоритетов в финансах;

· четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является работа руководства.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.

Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.

Контрольные вопросы

1. Что такое финансовая стратегия?

2. Какие виды планов существуют? Опишите их.

3. Чем характеризуется финансовая стратегия?

4. Что представляет собой текущий и оперативный план предприятия?

5. Чем определяется потребность во внешнем финансировании?

6. Назовите и опишите факторы, определяющие потребность во внешнем финансировании?

7. В чем сущность финансового планирования на основе метода пропорциональной зависимости показателей от объема реализации?

Литература

1.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 1024с.

2.Ковалева А.М. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Инфра – М, 2004.-284с.

3.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело и сервис» , 1998.-304с.

4.Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. Правила принятия финансовых и инвестиционных решений. Издание 1-ое.- 2006

5.Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения. М.: Дело 2007.-336с.

6.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие.-3-е изд., перераб.и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 528с.

7.Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-527с.

8. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс- К.: Ника-цектр,1999

9.Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под общ. Ред. академика НАН РК, д.э.н., профессора У. Баймуратова. – Алматы: Экономика, 2008.-848с.

10. Бригхем Ю., Гапенски Л., Финансовый менеджмент. В 2-х т.: пер. с англ. / под ред ВВ. Ковалева - СПб: Экономическая гакола, 1997.