Примерное построение сравнительного анализа различных позиций конкурентов приводится в таблице 1.2

Таблица 1.2 - Сравнительный анализ конкурентных позиций

9.2 Определение стратегий конкурентов

После того, как компания определила своих основных конкурентов, она должна задать себе вопрос: "Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?"

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимализации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на "удовлетворение", чем на максимизацию доходов – запланировав определенные показатели прибыли, они довольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки т.д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент – подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент – пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки – специализированная международная компания.

9.3 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента – получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурента через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Предположим, что компании необходимо принять решение о направлении главного удара на рынке контрольно-измерительной аппаратуры. Для этого она может воспользоваться всеми перечисленными выше источниками информации.

Компания решила войти на рынок контрольно-измерительной аппаратуры, где прочно обосновались Allen Bradley, Texas Instruments и Gould. Исследования показали, что Allen Bradley имеет прекрасную репутацию и является лидером в области технологий; Texas Instruments отличается низкими издержками, но активно участвует в "кровавой" войне за передел рынков; Gould работает хорошо, но не отлично. Компания решила, что она будет атаковать позиции Gould.

В таблице 1.3 приведены результаты исследования, проведенного компанией, которая обратилась к потребителю с просьбой оценить трех ее конкурентов А, Б и В по пяти характеристикам. Конкурент А известен и уважаем как производитель высококачественных товаров, которые реализуют квалифицированные торговые агенты. Однако он плохо обеспечивает доступность товара и техническую помощь. Конкурент Б хорош по всем показателям, прекрасно обеспечивает доступность товара и имеет вышколенный торговый персонал. Конкурент В имеет самые слабые показатели. Проанализировав полученную информацию, компания принимает решение атаковать конкурента А в его слабые места, конкурента Б – по всем направлениям. Конкурента В, у которого нет слабых мест, рекомендуется оставить в покое.

Таблица 1.3 - Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха

Примечание: О – отлично, Х – хорошо, У – удовлетворительно, П - плохо