Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные,

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно подписываются под общеизвестными "истинами" типа: "Покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции", "Торговый персонал – действенный маркетинговый инструмент" и "Покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара". Такое знание заблуждений конкурента – существенное преимущество ее соперника.

Таблица 1.4 – Доля рынка, доля "ума", доля "сердца"

9.4 Оценка моделей реакции конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон – один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые вами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов попадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива "Lite", Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением "денежных коров"; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо докопаться до истинных причин неторопливого поведения конкурентов.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например, снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Конкурент-"тигр" реагирует на любые покушения на свои владения, в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-"тигр" всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств "ультра", на котором доминировала Procter & Gamble. "Ультра" – это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее, когда Lever выпустила свои версии ультра "Wisk" и " Surf", им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела собственных средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение не возможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержано, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.