Сильные конкуренты против слабых. Ближние конкуренты против дальних

Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязывать в схватку с сильными конкурентами, тем более что даже они – не без слабостей.

Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так Chevrolet конкурирует с Ford, а не Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. М. Портер приводит два примера пирровых побед.

В конце 1970-х гг. компания Baush and Lomb успешно завершила атаку на производителей мягких контактных линз. Однако каждый из ее небольших конкурентов был поглощен крупными компаниями, такими как Revlon, Johnson & Johnson и Schering-Plough, что привело к усилению интенсивности конкуренции на рынке.

Производитель специализированных резинотехнических изделий успешно атаковал своего конкурента. Однако его победа облегчила проникновение на этот рынок крупных компаний-производителей автомобильных шин.

В обоих случаях победа над ближайшими конкурентами привела к появлению более сильных соперников.