Управление материальными ресурсами
(а) Получение и распределение материальных ресурсов
(б) Сохранение материальных ресурсов
(в) Использование и мониторинг материальных ресурсов
для успешного функционирования команды. При этом исследователи [Zaccaro et al., 2001] обращают внимание на пограничный характер роли руководителя, поскольку, с одной стороны, он черпает и перерабатывает информацию из внешнего окружения, а с другой - доносит ее до членов команды. В большинстве организаций, замечает С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], непосредственные низовые руководители должны суметь перевести видение и стратегические замыслы руководства компании в коллективные действия.
Суть второй управленческой функции (использование информации в решении проблем) заключается в применении руководителем полученной информации для достижения командой поставленной цели. Роль руководителя состоит в анализе, оцен-
486 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
водитель структурирует работу команды и управляет ею. Данные модели помогают членам команды предвосхищать действия друг друга, сокращать усилия по переработке информации и коммуникации, затрачиваемые в ходе выполнения командных заданий. Разделяемые ментальные модели относятся к общему пониманию, вырабатываемому в ходе взаимодействия членов команды. Это понимание касается паттернов коллективного поведения в процессе командных действий.
С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001]предлагает четыре типа моделей, разработанных ранее группой ученых [Cannon-Bowers, Salas & Converse, 1990, 1993]:
• модель, касающаяся инструментов (методов);
• модель, касающаяся решения задачи;
• модель, касающаяся знания команды;
• модель командной интеракции.
Остановимся более подробно на каждой из них.
В первой модели (модель, касающаяся инструментов) речь идет о методах (инструментах), используемых командой для получения информации из внешнего окружения или путем мониторинга собственного функционирования. Эта модель содержит также методы сбора информации, необходимой для выполнения коллективных действий.
Вторая модель (модель, касающаяся решения задачи) включает в себя знание процедур решения задачи, связанных с этим стратегий, возможных изменений действий по решению задачи в зависимости от вероятностных факторов внешнего окружения.
Третья модель (модель, касающаяся знания команды) представляет собой знание характеристик членов команды, включая их знания, относящиеся к задаче, способности, навыки (умения), установки, предпочтения и динамику развития.
10.2. Руководитель и команда
Модель командной интеракции (наиболее значимая) содержит информацию, связанную с индивидуальными и коллективными условиями успешного взаимодействия членов команды. Члены команды должны знать свою роль в задаче, понимать, что является их специфическим вкладом, как они должны взаимодействовать с партнерами, при необходимости отслеживая их поведение и оказывая помощь в момент острой перегруженности.
В следующем блоке, представленном на рис. 10.2, авторы модели рассматривают процессы по переработке информации в команде, а именно:
• развитие разделяемого понимания параметров команд
ных проблем;
• использование индивидуальных и разделяемых струк
тур знаний для определения альтернативных решений;
• оценку и достижение согласия по одобряемому решению;
• планирование и реализацию действий, связанных с вы
бранным решением;
• мониторинг реализации выбранного решения и возмож
ных последствий.
Кроме того, С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001] выделяет ряд функций руководителя, опираясь на исследования прошлых лет. Роль руководителя в процессе переработки информации состоит в том, чтобы настроить членов команды на деятельность по выявлению проблемы, ее формулировке, выработке возможных решений и выбору из их числа оптимального варианта. На раннем этапе формирования команды руководителю (в ряде случаев) приходится моделировать и структурировать эту деятельность для членов команды. На последующих этапах руководитель поощряет сотрудников к принятию на себя ряда его функций по информационному поиску, структурированию и использованию информации. Однако в сложной обстановке, когда команда оказывается в ситуации стресса или временно-
494 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
гих, задачу, выполнение которой способствует общему успеху. Это означает, что причины неуспеха команды могут корениться не только в несостоятельности отдельных ее членов, но и в их неумении согласовывать и синхронизировать свои действия. Этот фактор является определяющим в работе команды и зачастую корректирует влияние большинства других внешних факторов.
2. Командам приходится действовать в сложных и изменчи
вых ситуациях, что главным образом относится к командам
организационного профиля и в особенности - высшего уп
равленческого состава. Обстановка, в которой работают сего
дня такие команды, характеризуется множеством посредни
ков, обилием информации, наличием фактора случайности и
динамизмом. Все это побуждает членов команды к гибкости
в координации действий. Развитие коммуникационных тех
нологий сделало более целесообразным и распространенным
использование виртуальных команд.
3. Хрестоматийное утверждение, что любое действие руково
дителя эффективно, если эффективна деятельность группы,
авторами модели ставится под сомнение. Иначе говоря, не
всякое действие руководителя способствует успеху команды.
По мысли С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], процесс руковод
ства, призванный содействовать эффективной работе коман
ды, формируется на основе требований, стоящих перед ко
мандой, обстановкой, характеристиками как команды в целом,
так и отдельных ее членов.
Итак, к каким же выводам приходят авторы модели?
1. В определенных обстоятельствах эффективность команды может быть определена как функция специфических действий руководителя. Именно обстоятельства, в которых находится команда, подсказывают руководителю целесообразные действия, способные привести к успеху, и удерживают его от нецелесообразных решений. Хороший руководитель команды действительно обладает способностью определять, каки-
Ключевые понятия
ми должны быть его стратегически важные поступки и шаги в конкретных ситуациях.
2. Эффективность команды связана с четырьмя основополагающими процессами: когнитивным, мотивационным, аффективным и координационным. Влияние руководителя на эффективность команды отчасти обусловлено его влиянием на эти процессы. Вместе с тем процессы, происходящие в командах, также оказывают влияние на эффективность деятельности руководителя, т. е. влияние носит взаимный характер.
РЕЗЮМЕ В предыдущих главах обсуждению подверглись основные (за исключением трансформационного) подходы к исследованию руководства, возникшие за истекшее столетие, включая и ведущиеся в этой области современные разработки. Тем не менее анализом разнообразных подходов проблематика руководства не исчерпывается. Вряд ли возможно уложить в прокрустово ложе этих подходов все богатство имеющихся исследовательских данных. Вот почему для знакомства с некоторыми из них, не вписывающимися в рамки использованной мной аналитической схемы, но представляющими интерес с точки зрения существа организационного процесса, понадобилась специальная глава.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Дата добавления: 2014-12-22; просмотров: 839;