Системная последовательность принятия решений

Рассмотрим следующие основные этапы технологии разработки управленческих решений, выделяемые в литературе по проблемам управления.

Этап 1. Выявление и описание проблемной ситуации

Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы, так как даже абсолютно верный ответ на неправильную постановку проблемного вопроса может только усугубить проблему (операция прошла успешно, но пациент умер). Процесс формулировки проблем является сложной задачей. Главные причины такого положения заключаются в объективной сложности, многомерности и многосвязности проблем организационного управления, неструктурированном характере многих из них, трудностях измерения многих переменных, отсутствии априорных сведений о существенных связях между ними. Все это делает процесс формулировки проблемы творческим процессом. Так как проблема определяется как несоответствие между желаемым и фактическим состоянием объектов управления, то для описания проблемной ситуации, определения и анализа количественных оценок разногласий текущего и нормативного (прогнозного) состояния используются методы прогнозирования, экспертные и системного анализа.

В целом, этап 1 должен дать ответы на такие вопросы:

· какую проблему и в каких условиях нужно решать;

· когда ее нужно решать;

· какими силами и средствами будет решаться проблема.

Этап 2. Формирование целей системы управления

Для определения желаемого состояния по устранению проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей системы. Чем точнее будут сформулированы цели системы, тем легче выбрать средства их достижения. На данном этапе целевыявления определяется, что нужно сделать для снятия проблемы. Если на этапе 1, формулируя проблему, мы говорим в явной форме, что нам не нравится (согласимся – это сделать сравнительно просто), то на этапе 2 мы пытаемся сформулировать, что же мы хотим, указывая направления выхода из существующей проблемной ситуации.

Методологической основой целевыявления является системный анализ с использованием экспертных методов.

Этап 3. Формирование критериев выбора решений

Сравнение и выбор альтернативных решений возможен, если ввести измеритель степени достижения намеченной цели. Таким измерителем является критерий. Содержанием данного этапа является построение системы критериев, однозначно характеризующих соответствующие цели субъекта управления. Сформированные критерии в дальнейшем должны в некотором смысле заменить цели, стать их подобием, моделью целей. Критерием ценности альтернативы может служить любой ее признак, измеренный на качественном либо количественном уровне. Например, объем финансирования процесса очень низкий или, например, составляет 30 милл. рублей в год.

Одним из требований повышения адекватности описания цели является требование многокритериальности. Для описания цели должно быть введено столько критериев, чтобы они достаточно полно характеризовали цель при минимальном их числе. Это требование удовлетворяется, если критерии независимы. Поиск компромисса между полнотой (точностью) описания целей и количеством критериев является более искусством, чем наукой. Определение критериев выбора решений может быть осуществлено методами экспертных оценок, а также с помощью методов математической статистики.

Этап 4. Выработка (генерация) решений

На данном этапе вырабатываются альтернативные варианты решений, осуществляется поиск различных путей, способов достижения поставленных целей. Формирование решений – это творческий процесс, является наиболее трудным и ответственным. Без альтернативных вариантов решений отпадает и задача выбора, более того, множество исходных альтернатив должно быть достаточно полным, характеризоваться большой степенью уверенности наличия оптимальной альтернативы, в целях нахождения которой и решается задача выбора. Чем же определяется полнота множества альтернативных вариантов решений? Сколько нужно формировать вариантов для создания условий выбора оптимального решения? Формально - ровно столько, сколько принципиально возможно в рамках имеющихся ресурсов для принятия решений. Важно также соотношение затрат на формирование альтернатив с ожидаемым эффектом от выбранного решения. От альтернатив следует отказаться, если ожидаемый эффект небольшой, а имеющиеся ресурсы следует направить на поиск других вариантов решений.

Опыт и рекомендации по генерированию новых альтернатив изложен в ряде работ. Наиболее зарекомендовавшими себя на практике организационными формами генерирования альтернатив являются мозговой штурм, синектика, разработка сценариев, морфологический анализ, деловые игры, когнитивные карты.

Этап 5. Согласование и выбор решения

На данном этапе необходимо осуществить выбор решения по определенной схеме или алгоритму, наилучшему с точки зрения некоторого критерия, некоторого принципа оптимальности.

В задачах принятия решений в условиях определенности поиск оптимальных решений достаточно формализован. Используемые методы оптимизации математического программирования, вариационного исчисления, эвристические, организованного поиска и другие, в настоящее время получили широкое распространение.

Математическое программирование – математический метод решения многомерных задач на экстремум целевой функции переменных с ограничениями на область изменения этих переменных. Вариационное исчисление является методом классического математического анализа, основано на применении аппарата дифференциального и интегрального исчислений для нахождения экстремумов функционалов. Эвристические методы построены на использовании правил, приемов, упрощений, обобщающих опыт поиска решения, близкого к оптимальному, организованными способами перебора возможных вариантов.

Для оценки альтернатив разрешения слабо формализуемых сложных проблем привлекаются эксперты. Методы экспертных оценок позволяют формализовать предпочтения экспертов и использовать формальные процедуры для их обработки.

При решении задач принятия решений по многим критериям (задач многокритериальной оптимизации) возникают трудности определения наилучшего с точки зрения ЛПР компромиссного решения из множества допустимых решений, в том числе и оптимальных решений, полученных по отдельным локальным критериям. К этим трудностям, прежде всего, относят нормализацию критериев, определение принципа (схемы) выбора компромиссного решения (принципа оптимальности), учет приоритета критериев.

В случае, если в процессе принятия решений участвуют несколько субъектов управления, взаимодействие которых определяется, в основном, взаимным влиянием их решений, и эти решения в силу объективных и субъективных причин отличны друг от друга, то возникает необходимость в согласовании решений.

Методы теории игр позволяют выбрать компромиссные решения в условиях конфликта либо разногласия, а также в условиях информационной недостаточности.

Исследовать организационную сторону процесса выработки коллективных решений, оценить важность используемой информации в оценке альтернативных действий, приобрести навыки согласования и принятия решения позволяют деловые игры.

Этап 6. Реализация и оценка решения

План реализации выбранного решения должен дать ответы на вопросы – кто и что должен делать, какими средствами и в какие сроки. Конкретизация решения по исполнителям может производится путем решения задачи о назначениях исполнителей на выполнение комплекса работ, по срокам и объектам работ – методами сетевого планирования и управления (СПУ). Конкретизация ресурсного обеспечения может быть осуществлена путем решения задачи распределения ресурсов методами математического программирования.

Решение может оказаться недейственным по причине срыва плана его реализации. Поэтому контролирование и регулирование хода действий решения занимает важное место в процессе управления. Как правило, это регулирование осуществляется на базе методов СПУ.

Проблема сформулирована, но пути решения не очевидны. В таком случае можно использовать метод дерева целей (ДЦ), который позволяет выявить пути достижения главной цели. Как уже было отмечено для любого предприятия может быть построено несколько ДЦ. Но подцели первых двух уровней являются, как правило, типовыми. Основной задачей предприятий является повышение эффективности их функционирования. В силу ранее рассмотренных причин при построении ДЦ прибыль нельзя рассматривать в качестве главной цели (в противном случае вопрос может быть решен простым повышением цен).

В качестве подцелей первого уровня можно назвать:

1. - Достижение конечных результатов

2. - Экономия всех видов ресурсов.

Дальнейшая декомпозиция зависит от цели, подлежащей решению.

Рассмотрим проблему повышения качества продукции. Данную цель можно считать одним из путей достижения (выполнения) цели 1.1. Другой путь - 1.2. - Удовлетворение потребности в количестве продукции.

Цель 1.1. - "Качество" может включать в себя такие подцели как:

1.1.1. - "Продукция",

1.1.2. - "Технология",

1.1.3. - "Управление качеством"

Подцель "Продукция": главная задача - создание и освоение производства новой и совершенствование выпускаемой продукции. Можно выделить следующие частные подцели производства:

1.1.1.1.- Освоение выпуска новой и модернизируемой продукции;

1.1.1.2.- Обеспечение их высокого технического уровня.

Каждая из этих подцелей достигается путем осуществления комплекса задач и работ, содержание которых расширяется и углубляется по мере развития научно-технического прогресса.

Цель 1.1.2. - "Технология" должна обеспечить выпуск качественно новой, характеризуемой высоким техническим уровнем продукции. Включает в себя подцели:

1.1.2.1. - Освоение производства новой и модернизированной продукции;

1.1.2.2. - Обеспечение высоких технико-экономических характеристик выпускаемой продукции.

Цель 1.1.3.- "Управление качеством". Основная задача - предупреждение производства и предотвращения выпуска продукции, не соответствующей установленным требованиям. Сущность и содержание данной цели раскрывается через ее функции:

1.1.3.1. - предупреждение брака путем его профилактики;

1.1.3.2. - контроль качества;

1.1.3.3. - учет и анализ брака, рекламаций;

1.1.3.4.- контроль средств производства.

Дальнейшая декомпозиция подцелей 1.1.1.1.1., 1.1.1.1.2.,

Оценка эффективности решения складывается из оценки качества самого решения и оценки качества исполнения. Поскольку управленческие решения влияют на социальную среду, производственную и финансовую деятельность, то для всесторонней оценки эффективности решений необходимо производить социологический, производственный, финансовый анализ последствий этих решений.

В заключение настоящего раздела следует отметить, что приведенная последовательность этапов разработки управленческих решений отражает, в основном, рациональную последовательность действий. В действительности процесс разработки решений является более сложным и не всегда строится по приведенной схеме. Реальный процесс допускает определенную параллельность выполнения этапов и процедур, кроме того, при выполнении той или иной процедуры по мере получения новой и дополнительной информации возникает необходимость корректировки предшествующих процедур.

Из приведенных рекомендаций по разработке решений следует, что все этапы процесса принятия сложных решений допускают использование строгих математических методов в сочетании с субъективными предпочтениями ЛПР и экспертов. Таким образом, вопросы автоматизации процесса разработки решений становятся все более актуальными, требующими более широкого применения компьютерных систем поддержки решений в практике управления .Имеется множество различных вариантов системной последовательности принятия решений. Основные моменты, отличающие другие схемы от приведенной выше последовательности: конкретизация отдельных этапов, изменение порядка следования этапов, адаптация к конкретной предметной области.