Эффективная организационная культура

Современные организации формируют собственную культуру, которая должна способствовать реализации целей их деятельности, опираясь на принципы ее осуществления, путем выполнения целого ряда функций – охранной, интегрирующей, регулирующей, адаптивной, ориентирующей, мотивационной, формирования имиджа. При всей несомненной важности всех названных функций, для развития современных организаций, особенно в кризисные периоды, наиболее важное значение приобретают ориентирующая и мотивационная функции, так как первая способствует вырабатыванию инновационной восприимчивости персонала, а вторая – формированию мотивов и стимулов к их инновационной деятельности и поведению.

Культура пронизывает весь процесс управления, играет огромную роль не только в организации общения, поведения, но обусловливает логику мышления, восприятия и придания индивидуального смысла процессам и событиям в организации.

Среди определений эффективной организационной культуры наиболее приемлемой, на наш взгляд, является трактовка Имамбаева Н.: «эффективная организационная культура – организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами».

Такой подход предполагает ориентированность на моральные качества отдельных людей и группы в целом, знание и преданность делу, организации, высокий уровень производительности труда, состояние физического и эмоционального здоровья. Эффективная организационная культура способствует повышению сплоченности и стабильности коллектива, уменьшению конфликтности и текучести кадров, росту удовлетворенности деятельностью и работой в конкретной организации. Она делает организационное поведение управляемым, а организацию более адаптивной.

Главным критерием эффективности культуры организации является степень, в которой она поддерживает стратегии развития, реализуемые руководством, и в какой степени по­могает достижению целей.

Следует помнить о том, что организация проходит через различные стадии своего развития, в зависимости от которых она должна делать акценты на отдельных составляющих деятельности. Большинство компаний максимально ориентировано на ресурсы, однако концентрироваться на них следует лишь на стадии формирования. При дальнейшем развитии приоритет должен отдаваться построению бизнес-процессов, а затем системы ценностей, то есть организационной культуры. Таким образом, именно культура является ключевым фактором, способствующим достижению целей компании в период развития и зрелости.

В условиях нестабильности внешней среды организации, культура особенно не может оставаться без внимания субъектов управления. Однако непродуманные эксперименты с социокультурной средой могут привести к непоправимым последствиям. Так, игнорирование необходимости поддержания или изменения организационной культуры приводят к социальной неэффективности управления персоналом и организацией в целом, что, в свою очередь, негативно сказывается на организационной, психологической и экономической эффективности ее деятельности.

Эффективная организационная культура создает позитивный имидж организации, способствует повышению ее конкурентоспособности, что делает ее привлекательной на рынке труда.

Необходимым условием для формирования и развития эффективной организационной культуры является консенсус в ценностях, представлениях и образцах поведения работодателей и работников. Соответственно в случае, когда декларируемые ценности и представления этих субъектов социально-трудовых отношений находятся в противоречии или явно отличаются друг от друга, то организационная культура является неэффективной (слабой), и не выполняет в полной мере своих функций.

Для того чтобы сформировать эффективную организационную культуру необходимо опираться на принципы, отражающие особенности организации, основные свойства, характеристики и желаемые параметры формируемой культуры:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) идеи существования организации должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу для новой культуры.

Среди практических шагов по формированию эффективной организационной культуры можно выделить:

1. Признание необходимости формирования эффективной организационной культуры;

2. Разработка параметров оценки организационной культуры;

3. Оценка существующей культуры;

4. Анализ соответствия стратегии организации и сложившейся культуры;

5. Выявление целей и интересов сотрудников;

6. Определение модели желаемой культуры;

7. Документальное закрепление цели, системы ценностей, принципов, норм и правил поведения в рамках выбранной модели организационной культуры;

8. Выявление по выбранным параметрам отклонения сложившейся культуры от желаемой;

9. Выбор методов поддержания организационной культуры по тем параметрам, которые не нуждаются в корректировке;

10. Выбор методов изменения организационной культуры по тем параметрам, которые необходимо привести в соответствие с выбранной моделью;

11. Разработка плана реализации конкретных мероприятий по поддержанию/изменению организационной культуры;

12. Разработка и проведение информационной кампании о необходимости и конкретных мероприятиях поддержания/изменения организационной культуры среди сотрудников.

Для того чтобы повысить управляемость, результативность, конкурентоспособность современных организаций, осуществляющих свою деятельность в более или менее нестабильных условиях внешней среды необходимо переориентировать мышление, в первую очередь субъектов управления, в сторону формирования и поддержания эффективной организационной культуры.

Организации необходимо сформировать ряд коллективных представлений для того, чтобы культура способствовала достижению поставленных организацией целей через поддержание ключевых ценностей:

1. Коллективные представления о миссии и стратегии.Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее члена­ми концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из кото­рой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. В большинстве коммерческих организаций это общеприня­тое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основ­ными заинтересованными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и прави­тельством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими купить товар или услугу.

Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание определенного баланса ин­тересов указанных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отражением, названного баланса. Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой орга­низация должна добиться успеха.

В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной, однако логика поддер­жания баланса интересов групп остается той же. Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным институтом; и наконец, общественности— в институте, обес­печивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессио­нальным группам.

Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, зат­рагивающих только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие функции должны исполнять­ся нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой поста­новке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности органи­зации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться. Например, продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных фун­кций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекла­рированных и латентных функций члены организации не могут не прийти к выво­ду о том, что организация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.

Таким образом, главная миссия обращается в комплексное многофункцио­нальное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организационной идентичнос­ти. Публичное представление функций надзора, отбора и профессиональной ав­тономии может смутить общественность, тем не менее они зачастую оказывают существенное влияние на деятельность школьных организаций. В коммерческих организациях к числу латентных функций могут быть отнесены, к примеру, частичное решение проблемы занятости на данной территории, обеспечение опреде­ленного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, исполь­зование управленческого таланта для осуществления некоммерческой деятельно­сти. Важность этих латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или же о продолжении ее деятельности.

Внутренние дебаты вызываются участниками группы, имеющими различные представления о том, какой должна быть действующая система приоритетов, при этом организация вырабатывает коллективное представление о вершине данной иерархии. Если такой всеобщий приоритет не будет избран, группа может раско­лоться или даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к вы­работке единого представления о миссии и смысле организации, у нее возникнет четко определенный культурный остов, поддерживающий систему убеждений и представлений высшего руководства.

2. Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации. Общность в понимании главной миссии организации не гарантирует того, что чле­ны организации будут согласны с общностью целей. Миссия зачастую понимает­ся достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходим общепринятый язык и коллектив­ные представления о базовых логических операциях, посредством которых мож­но перейти от таких абстрактных или общих вещей, как миссия к конкретным целям разработки, производства и продажи реальных продуктов или услуг в опре­деленных стоимостных и временных пределах.

Цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать при­быльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следую­щем месяце десять сделок или связаться завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие решений, которые могли бы работать многократно, возмож­но только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели органи­зации в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма устойчивым эле­ментом культуры данной группы.

3. Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей.Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использо­вать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходи­мо решить и вопросы разработки, финансирования, производства и реализации продуктов или услуг. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организа­ционной структуры, системы поощрений, систем контроля и информации.

Производственные навыки, технология и познания, приобретаемые группой, определенным образом реагирующей на изменение внешних условий, также ста­новятся частью культуры, если в организации существует общность видения их сути и способов их использования. Исследуя компании, производящие лучшие флейты в мире, Кук установил, что в течение вот уже нескольких по­колений музыканты могут практически мгновенно определить, какой именно ком­панией изготовлена та или иная флейта, однако ни руководство этих компаний, ни сами мастера, занимающиеся производством, не смогут объяснить причин это­го. Очевидно, речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления, передающихся мастерами ученикам из поколения в поколение, формальное опре­деление которых представляется весьма и весьма затруднительным.

При разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разре­шение. Внешняя проблема разделения труда приводит к установлению структу­ры — кто будет добывать знания, кто будет у власти. Система работы группы зада­ет ее границы и правила, которых должны придерживаться ее члены. Конкретные взгляды и способности основателей и лидеров определяют доминантные функ­ции группы в период ее становления. Например, инженеры, основывающие ком­панию, базирующуюся на их открытиях, создают существенно иные внутренние структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение финансовых и маркетинговых, а не технических проблем.

Таким образом, мы можем сказать, что культурные представления, связан­ные со средствами, используемыми для достижения поставленных целей, неиз­бежно затрагивают внутренние проблемы статуса и самоотождествления, что лишний раз говорит о комплексном характере анализа используемых организа­цией средств и изменения путей достижения организацией ее целей. Достиже­ние консенсуса в вопросе определения применяемых организацией средств при­водит к появлению определенных типов поведения и артефактов, которые со временем начинают восприниматься как зримая манифестация данной культу­ры. Если те или иные поведенческие модели и паттерны оказываются успешны­ми и уместными, они становятся для членов организации своеобразным залогом ее стабильности и потому всячески отстаиваются ими.

4. Коллективные представления о критериях оценки результатов. Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консен­сус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом.

В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в дру­гих они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руковод­ством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы мар­кетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживать­ся различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия.

Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различ­ных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими долж­ны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если выс­шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему сле­дует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок.

Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разно­гласиями при определении горизонта планирования, который может быть одно­дневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гаран­тирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.

Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к ка­честву продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действитель­ным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмот­рении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существую­щих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируют­ся только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достиже­ния, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.

Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации.