Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определени­ем и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если ин­формация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели — про­дажи падают, удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, прибыль снижается, новая продукция выходит с опозданием, основные потребители жалу­ются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Например, если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует поступить руководству компании: уволить менеджера этого продукта, пересмотреть марке­тинговую стратегию, повысить качество научно-исследовательских работ, обра­зовать многопрофильную диагностическую группу или скрыть сам факт неудачи и незаметно произвести новые назначения?

Например, многие организации, собирающиеся прекратить какой-либо бизнес, могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высо­кий уровень мотивации и преданности своему делу. Нередко можно услышать и истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени, когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались выйти из боя и даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации позволяют вскрыть истинную суть трудовой субкультуры, для которой может быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеоб­щая поддержка целей производства.

В компании первого поколения кризис обнажает некоторые глубинные пред­ставления основателя, когда же эти представления оказываются провозглашен­ными, они могут стать одной из основ групповой культуры. В одной компании ее учредитель реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании в аналогичной ситуации может перейти на режим работы с не­полным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы со­трудников. Избранные им меры свидетельствуют о том, что он дорожит своими работниками и стремится всеми силами сохранить сложившийся коллектив. «Не­вротические» организации, культуры которых страдают хронической дисфункци­ей, зачастую стали такими вследствие серии решений, принятых в кризисных си­туациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы только определенным образом. Реакция на кризисную ситуацию, таким образом, обеспечивает возможность для развития организационной культуры и позволяет вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся культуры группы. С этой точки зрения указанная область орга­низационной адаптации должна стать одним из основных объектов анализа, осо­знания и, если это возможно, управления.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления, вероятно, позволяют раскрыть и другие представления, каса­ющиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с пред­ставлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа груп­пы не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппа­ми, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конф­ликт может стать потенциальным источником адаптации и приобретения нового опыта. Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он мо­жет стать явно дисфункциональным.

То, как происходит это выживание группы во внешней среде, оказывает серь­езное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном смысле все организации являются социотехническими системами со взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать внутренние и внешние процессы последователь­но, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.

Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком анализе куль­туры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть описан несколькими основными па­раметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобре­тения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Та­ким образом, она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффектив­ных решений.

Сказанное затрагивает и руководство. Во-первых, проблемы выживания груп­пы во внешней среде, описанные в этой главе, обычно не могут не волновать руко­водителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельно­сти. Если же группа существует дольше, чем руководитель находится у власти, то такой руководитель обычно является ее же выдвиженцем, призванным решать проблемы внешнего управления, жизнедеятельности и развития. Во-вторых, эф­фективное управление названными функциями обычно является основой для оценки деятельности руководителя. Если он не может создать жизнеспособной группы, значит он несостоятелен как руководитель. Внутренние разногласия в этом смысле считаются простительными, нарушение же внешних функций органи­зации обычно приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него ждут прежде всего решения общих проблем существования группы.