Тема 5. Сильные и слабые культуры. Понятие и виды субкультур.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационную культуру руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Типы субкультур в организации. Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, религиозных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

1.Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура,

2. Субкультура создает второе измерение в доминирующей культуре.

В первом случае это будет некий анклав, в
котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Контркультура и ее виды. Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Речь идет о контркультуре.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые "контркультуры" группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время Советы трудовых коллективов, появляющиеся в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческих подразделений

Типы дифференциации субкультур по Э. Шейну. Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, диви­зионализацией или диверсификацией. Общим элементом для всех этих процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и ус­луг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации не­избежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур и появляются свои лидеры. Возможны следующие виды дифференциации.

1. Функциональная/профессиональная дифференциация.

2. Географическая децентрализация.

3. Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям.

4. «Дивизионализация».

5. Дифференциация по иерархическим уровням.

6. Слияния и поглощения.

7. Совместные предприятия, стратегические альянсы, мультиорганизационные единицы.

8. Структурные оппозиционные группы.

Функциональная дифференциация. Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологи­ческой и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производ­ственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инже­нерной работы, финансовый отдел ~ экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта — торговых агентов, отдел исследований и разработок — технических специалистов и т. д. Хотя эти новые работники и пройдут процесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая культура, они добавят своим появлением и некие иные представления, обусловленные их образованием и профессиональной принадлежностью. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми обусловливается тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной соци­ализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности. Таким образом, в каждой функциональной об­ласти существуют как представления основателя, так и представления, ассоцииру­емые с данной функциональной/профессиональной группой.

При успешной деятельности организации и организационном росте функцио­нальные субкультуры стабилизируются и достаточно хорошо определяются. Орга­низации используют это, в первую очередь, при разработке ротационных программ обучения и воспитания будущих лидеров.

В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными суб­культурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции или процессы. Один из самых ярких примеров этого — технологическое проектирование, основное на­значение которого состоит в сглаживании острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он обнаружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разраба­тывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в про­изводстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами производства и разработки для разрешения этой проблемы оказывается явно недостаточно. Разра­ботчики считают производственников ленивыми и лишенными воображения, про­изводственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазерами, не желающими считаться с производственными реалиями.

Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловлен­ные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, кото­рые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны ос­новные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удается подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обуче­ние основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организа­ции становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными суб­культурами.

Географическая дифференциация. Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географичес­ких подразделений. Организационная логика, лежащая в основе такого деления, обычно базируется на одной из четырех причин:

(1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, про­живающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным то­варам и услугам;

(2) потребность в использовании дешевой рабочей силы, суще­ствующей в тех или иных регионах;

(3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам;

(4) требование местных потребителей, в соответствии с которым про­дукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей). Тем не менее, культурные послед­ствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориаль­ные подразделения неизбежно заимствуют часть своих представлений у принима­ющей культуры.

Дочерние компании или торговые представительства, работающие в разных ча­стях мира, неизбежно испытывают на себе культурное воздействие страны место­нахождения даже в тех случаях, когда коллектив таких филиалов состоит исключи­тельно из работников — представителей «родной» страны компании. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Локальное влияние становится особенно заметным в тех случаях, ког­да оно затрагивает деловую этику.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спе­цификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных ме­неджеров, то подвергает их интенсивной социализации.

Местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее.

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям.По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.

Существует два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и про­фессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает опреде­ленной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте.

Контакт с потребителями — очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителей.

Дивизионализация. По мере роста организации и выхода ее на различные рынки она зачастую пережи­вает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций уп­равления децентрализуется и передается производственным или рыночным струк­турам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает вый­ти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают дей­ствовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным под­разделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением собственного опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отража­ющую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраня­ется географическая близость к материнской компании.

Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные общеорганизационные методы и управленческие процедуры.

Дифференциация по иерархическим уровням. При увеличении численности работников в организации координация их дейст­вий становится все более сложной. Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, орга­низации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уров­ней, позволяющих сохранять за каждым менеджером разумную зону контроля. Конечно, понятие разумного может варьироваться в достаточно широких преде­лах, но тот факт, что в любой растущей организации рано или поздно возникают новые уровни, не вызывает никаких сомнений.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспе­чивают возможность для формирования общих представлений. Устойчивость по­добных коллективных представлений будет являться функцией относительно уров­ня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководите­лей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом, члены группы руководителей среднего звена крупного географически изоли­рованного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру.

Структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня. Можно пред­положить, что группа будет обладать неразвитыми представлениями или вообще их не иметь во многих областях, поскольку ее участники не обладают в этих областях ни целями, ни коллективным опытом. Так, руководитель низшего звена мо­жет иметь чрезвычайно развитые представления о человеческой природе и совер­шенно не обладать знаниями о допустимом уровне задолженности компании. С другой стороны, высшее руководство располагает весьма развитыми представ­лениями об уровне задолженности и весьма приблизительными понятиями о ре­шении технологических вопросов и работе с потребителями.

Слияния и поглощения. Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компа­ний или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, ру­ководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организа­ция автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании. В любом случае, проблема смешения или ассимиля­ции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию.

Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или погло­тить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспек­ты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия или стиль компании, а также исто­рия ее технологии, которые могут стать ключом к основным представлениям, и свойственное ей понимание собственной миссии и будущего. Тем не менее куль­турное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с це­лью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления бо­лее старой доминантной культуры.

Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия. Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении ха­рактерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудниче­ству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию.

Структурные оппозиционные группы. Рост и развитие организаций порой сопровождаются формированием групп, из­начально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркуль­турными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером это­го являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менедж­мент и труд всегда находятся в состоянии конфликта. Соответственно, организа­ция включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функ­ции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям, тогда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими, как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационной конкурен­ции между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых ле­жат новые производственные или технологические идеи.

Культура торгового зала зачастую оказывается совершенно отличной от куль­туры прочих организационных структур в силу иерархической дифференциации и различия задач, соответствующих разным уровням. Однако из этого вовсе не следует, что она является контркультурой. При изучении любой организации сле­дует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней.

Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходи­мостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Если дифференциа­ция приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собствен­ной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могут сосуществовать с набором общеорганизационных представлений.

Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние за­дачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для выс­ших уровней интеграцию работы разных групп. Это относится прежде всего к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определя­емые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организа­ции является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных органи­зационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем об­щим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную ра­боту представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свой­ственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолиро­ванных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства до­статочно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эф­фективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных суб­культур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.