Специальные функции
• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы
• Сравнение с конкурентами
• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов
• Проведение калькуляции для особых заказов
• Расчеты эффективности инвестиционных проектов
На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.
В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы.
На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
Контроллинг в бизнесе:
- Ориентация мышления и действий сотрудников на рентабельность и ликвидность предприятия.
- Гармоничное сочетание интереса клиента и дохода организации.
- Синхронизация целей предприятия и сотрудников.
- Связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижении целей организации.
- Ясное понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса.
В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значения. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.
В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей службконтроллинга.
В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу контроллеров - специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.
Контроллер – специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга; всегда ориентирован на будущее и отвечает за то, чтобы организация находилась на правильном экономическом курсе
Менеджер отвечает за результат деятельности, контроллер - за правильную интерпретацию и прозрачность полученных результатов.
В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.
Ошибки при разработке бизнес-планов
Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.
Особенности деловой среды в разных странах определяют отличия подходов к составлению бизнес-планов.
Что включает в себя понятие деловой среды? Важнейшими ее компонентами являются:
- законодательная база;
- система подзаконных нормативных актов;
- система стандартизации;
- нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;
- обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.
Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.
Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.
Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.
Основная причина связана с тем, что зачастую разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области (обычно ведущим специалистам ПЭО или одного из производственных подразделений). Кроме того, отсутствие четких представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.
Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.
Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.
Возможность получения инвестором ясных ответов на свои вопросы о перспективах получения прибыли из представленного бизнес-плана оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.
Приглашая иностранного инвестора, нельзя ориентироваться на существующую в западном представлении оценку инвестиционного климата в нашей стране. Россия - огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти.
Поэтому разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России. Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта н ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.
Дата добавления: 2019-07-26; просмотров: 354;