Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте

Широко используемый метод отбора, в особенности на важные уча­стки работы организации, включает получение информации об аппликанте от предыдущих работодателей и сослуживцев. Результаты опро­сов показывают, что от 82 до 99% респондентов, ответственных за принятие кадровых решений, используют ту или иную форму рекомен­даций и проверок. Наиболее часто используются телефонная проверка представленных сведений или формально составленное рекомендательное письмо.

Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомен­даций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48% респондентов используют рекомендации подтверждения информации, сообщенной в листке по учету кадров, 30% — для получения дополни­тельной информации, а 21% — для проверки отсутствия негативной ин­формации об аппликанте.

Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письмаимеют очень серьезные ограничения для использования в целях отбора и подбора персонала. Для того, чтобы рекомендация обладала валидностью, ее автор должен иметь глубокое знание сильных и слабых сторон рекомендуемого на месте его предыдущей работы. Кроме того, он должен иметь желание быть искренним и объективным в своей характеристике. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не выполняются. Рекомендательные письма или пишутся (подписываются) руководителями, которые подчас и не знают, чем занимался их бывший работник. Большинство рекомендательных писем заполнены хвалебны­ми отзывами о покидающем организацию работнике или потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека, или из-за опасения критиковать кого-либо в письменном виде. В этой ситуации кадровые службы все чаще используют телефонные запросы об аппликанте для проверки интере­сующих их фактов и получения дополнительной информации.

Что же может сделать организация для повышения валидности ре­комендательных писем и телефонных запросов?

1. Рекомендации наиболее валидны, если они исходят от прежнего непосредственного руководителя аппликанта. Но даже в этом случае желательна проверка того, насколько осведомлен и полномочен реко­мендующий.

2. Для получения поддающейся сравнению, однотипной информа­ции желательно разработать обсчитываемый стандартизированный бланк для рекомендаций и не пользоваться не структурированными рекоменда­тельными письмами. Аналогичным образом более целесообразно раз­работать структурированнуюформу телефонных запросов, чем приме­нять свободный телефонный разговор.

3. Формулировка вопросов по телефону должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например: Сколько раз в месяц аппликант не выходил на работу по болезни? Вступал ли он в открытые споры со своим непосредственным руководителем?). Сфор­мулированные таким образом вопросы намного информативней тради­ционных: Считаете ли вы, что аппликант обладает высокой трудовой мотивацией? Агрессивен? Уравновешен?

4. Основывайте вопросы на связанных с конкретной работой момен­тах (например, навыках, знаниях, способностях и т.д.), выявленных с помощью анализа деятельности. Группа из трех-шести экспертов, хо­рошо знакомых с данной работай, могут проранжировать эти моменты
с точки зрения их относительной важности, что позволит сконструиро­вать или структурированный телефонный запрос, или структурирован­ное рекомендательное письмо.