Анализ биографических данных

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. До 25 сентября 1992 года такими нормативными актами законодательством считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КзоТ РФ. Однако после 25 сен­тября 1992 года содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее ис­ключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что организация получила право определять перечень доку­ментов, которые претендент должен представить при приеме на работу.

Обычно первым шагом в отборе новых работников является заполнение листка учета кадров или аппликационной формы, включающих пункты об семейном положении, образовании, предыдущих местах ра­боты, военной службе и т.д.

Слабое место листков по учету кадров состоит в способе их разра­ботки. Обычно бланки этого листка заимствуются кадровой службой у другой организации, а затем принимается решение о том, какие пунк­ты должны быть включены в свою собственную форму. При этом, опа­саясь потерять какую-либо важную информацию, работники отдела кадров включают в него все большее количество сведений об аппликанте, часто совершенно не связанных с его будущей работой. Иногда кан­дидату приходится потратить больше часа, заполняя длинную и вряд ли кому-либо полезную форму.

Правильно составленный, взвешенный листок по учету кадров может быть и часто является одним из наиболее ценных инструментов отбора и подбора кадров. Многочисленные исследования показали, что он может успешно предсказывать такие переменные, как длитель­ность работы в организации, рост заработков, компетентность и кре­ативность.

Каким же образом должен быть составлен листок по учету кадров? Важно, чтобы он состоял только из эмпирически найденных специфи­ческих пунктов, которые являются предикторами будущего успеха в конкретной профессии/деятельности. Наиболее простой метод состоит в изучении взаимосвязи между каждым пунктом листка по учету кадров (например, количество сменных рабочих мест) и каким-либо показателем успешной деятельности в данной организации (например, продолжительностью работы). Пункт может быть сохранен в листке для будущих кандидатов только в том случае, если были найдены суще­ственные взаимосвязи. По мере того, как определены валидные пункты, важность каждого из них взвешивается по величине его корреляции с критерием успешности.

Таким образом, становится возможным использовать бланк по уче­ту кадров в качестве инструмента отбора и подбора (теста), суммируя коэффициенты корреляции всех пунктов.

Важно отметить еще два момента. Во-первых, необходимо разрабо­тать отдельную систему подсчета для каждой профессии/деятельнос­ти в организации. Одни и те же пункты не могут прогнозировать успех в различных профессиях. Во-вторых, валидность созданного бланка по учету кадров должна проверяться на другой, отличной от исходной вы­борке работников (так называемая перекрестная валидизация).

Файл биографической информации (ФБИ)

ФБИ есть развитие традиционного листка по учету кадров и от его взвешенной формы отличается следующим:

1. ФБИ значительно длиннее и включает информацию об аттитюдах, предпочтениях и ценностях аппликанта, т.е. вопросы, имеющие более личный характер.

2. Использует формат ответов с несколькими выборами.

3. Включает статистические процедуры категоризации пунктов в факторы или кластеры.

4. Используется прежде всего для отбора менеджеров.

Образец файла биографической информации

1. Ваше юность прошла в

а) сельской местности

б) маленьком городке с населением менее 10 тыс. человек

в) районом центре с населением около 100 тыс. человек

г) областном центре с населением около 100 тыс. человек

2. Вы потребляете алкогольные напитки

а) ежедневно

б) ежедневно, но по чуть-чуть

в) регулярно, несколько раз в неделю

г) по праздникам

д) никогда

3. Как часто вы чувствуете себя неловко?

а) часто

б) иногда

в) очень редко

г) никогда

4. Когда я впервые покинул родительский дом, я перенес расставание:

а) совсем просто

б) довольно трудно, так как мне не хотелось его покидать

в) трудно, так как родители не хотели, чтобы я их покидал

г) очень трудно, так как наша семья была очень дружной

д) я и сейчас живу с родителями

Преимущества, которыми обладает ФБИ для прогноза эффективнос­ти менеджерской деятельности, были подробно обобщены в работе В.Овенса и Е.Хенри.

Во-первых, этот метод — лишь развитие привычного листка по уче­ту кадров и потому для многих более привычен, чем применение тес­тов. Во-вторых, данные, показывающие, какие пункты надежно прогно­зируют рабочее поведение, могут быть чрезвычайно полезны в понимании рычагов управления. И, наконец, эмпирическая валидизация биографических фактов в сравнении с реальным организационным поведением обеспечит сохранение только пунктов, релевантных профессии.

Оценочное интервью

Из всех, методов отбора оценочное интервью является одним из наи­более популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90%) организаций полагаются на оценочное интер­вью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подхо­дящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью —функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.

Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т.е., в форме свободной, лишен­ной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеет­ся, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интер­вью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому апнликанту. Каждый извопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ.

Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:

1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако пос­ле того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделае­те перед тем, как продолжить работу?

5 баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вооб­ще? Тот ли это резервуар? (т.е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).

3 балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.

1 балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.

2. В то время, как вы выполняете работу по разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?

5 баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.

3 балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.

1 балл — Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.

3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?

5 баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить об этом бригадиру.

3 балла — Сообщу об этом бригадиру.

1 балл — Обойду, чтобы не испачкаться.

Это структурированное оценочное интервью было разработано с ис­пользованием метода критических ситуаций. Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников цел­люлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.

При найме квалифицированных аппликантов структурированное ин­тервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы техни­ческого обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.

Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:

1.Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различ­ных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.

2.Интероценочная надежность возрастает по мере большей вклю­ченности в интервью специфической, релевантной работе информации,

3.Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоцепочную надежность (т.е. степень сходства оценок, сделанных дважды одним ин­тервьюером по одному и тому же аппликату).

4.Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.

С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повы­сить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих ис­следований можно представить так:

1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип иде­ального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов.

2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточ­но рано (в течение первых 4 мин.).

3. Относительная важность, приписываемая различным содержатель­ным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т.д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру.

4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная.

5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров.

6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликант.

7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т.е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта.

8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» — склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие харак­теристики, или в положительном, или в отрицательном, или в нейтраль­ном направлении.

Оценочное интервью — это двусторонний процесс, и решение о най­ме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов. В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации. Поэтому менеджеру, использующему оценочное ин­тервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т.д.

2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его органи­зация является наилучшим для него выбором, так как может удовлет­ворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, прове­дении досуга и т.д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.

3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.

4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощуще­ние того, что они обрели новых приятных знакомых.