Распределение ресурсов для стратегических бизнес-единиц

К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджеры высшего звена компании, как правило, применяют аналитические средства для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консульта­ционной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис 2.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.2 они варьируются от 0 до 20%, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%. Относительная доля рынка (ОДР) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

«Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе­рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличаю­щийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, посколь­ку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нани­мать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рын­ке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообраз­ности инвестиций в этот бизнес.

«Звезды». Успешное развитие «вопросительного знака» означает его пре­вращение в «звезду» — лидера на быстро растущем рынке. Но «звезды» да­леко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высо­ких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.

«Денежные дойные коровы». Бывшие «звезды», обладающие высокими до­лями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды дея­тельности.

«Собаки». «Стаю» компании образуют направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать однуиз четырех стратегий:

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

3. «Уборка урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения программы постоянного сокращения расходов. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопроси­тельным знакам» и «собакам».

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руко­водство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Модель General Electric

Анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной .корпораци­ей General Electric (рис. 3.3, а).

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий —рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо­тает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для дости­жения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете рас­прощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая фирма на притягательном рынке в равной мере бесперспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентирован­ной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупи­ровали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «уборку урожая» и готовиться к дивестированию. Например, про­изводство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлет­воряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа – определение возможностей будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграци­онного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление дея­тельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-поставщиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или горизонтальной интеграции (приобретение конкурентов).

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, кото­рый пока отсутствует в производственном портфеле компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует техно­логическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производ­ственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потреби­телей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компа­ния может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ­водств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа­нии. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации ме­неджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению насто­ящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступившие к сокращению неперспективных производств.

Стратегическое планирование на уровне СБЕ

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планиро­вания СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 3.4), которые мы исследуем в по­следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания — производитель осветительных приборов для телестудий определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования»;

SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз называется SWOT-анализом (SWOT— Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)

СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью достижения успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее компетенции основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе стержневые компетенции компании не являются конкурентными преимуществами. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоян­но воспроизводить товар, обладающий максимальной ценностью для потреби­телей.

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных марке­тинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению до­ходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, которые могут серьезно повредить компании, требуют посто­янного наблюдения за их развитием. Чтобы избежать угроз, фирма должна подго­товить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)

Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент ком­пании должен периодически переоценивать ее внутренние сильные и слабые сто­роны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые ком­петенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издерж­ки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиентами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их исправлению.