Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каждый биз­нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к мини­мальным приемлемым расходам на производство и распределение продук­ции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лидирующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформлению, по технологиям. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Корпорация Intel, например, стремится к лидерству в технологиях выпуска новых высокоскоростных микропроцессоров.

Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведом­лена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии ли­дирующих позиций по издержкам или дифференцирования. Компания Airwalk shoes, например, получила широкую известность благодаря своей специализации на очень узком сегменте — обуви для любителей экстремальных видов спорта.

Не выработавшие четкой стратегии компании, так называемые «середняки», чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. «Середняки» стараются преуспеть на всех стратегических направ­лениях, но, поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.

Появление Интернета привело к возникновению новых возможностей формулирования стратегии. Отделившаяся от корпорации Monsanto химическая компания Solatia, например, разрабатывает четыре различные стратегии для четырех возможных сценариев развития ситуации, что позволяет ей гибко реагировать на изменение условий внешней среды. Компания Sun Microsystems придерживается практики еженедельных встреч менеджеров, на которых, используя метод мозгового штурма, разрабатываются стратегии, которые могут быть использованы при появлении непредвиденных угроз.