Различают предпринимательскую стратегию, динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная, круговорота (циклическая).

Предпринимательская стратегия– принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, готовыми рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие специалисты не менялись.

Кадровые функции при этой стратегии следующие:

Ø отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца;

Ø вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работника;

Ø оценка: основывается на результатах, не слишком жёсткая;

Ø развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника;

Ø планирование перемещений: в центре – интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамичного роста–степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированы и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Кадровые функции:

Ø отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;

Ø вознаграждение: справедливое и беспристрастное;

Ø оценка основывается на чётко оговорённых критериях;

Ø развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности;

Ø планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного перемещения.

Стратегия прибыльности–в центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные. Возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует развитая система процедурных правил. Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – требуются при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреплённости.

Кадровые функции:

Ø отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие;

Ø вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;

Ø оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная;

Ø развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.

Ликвидационная стратегия заключается в том, что осуществляется продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.

Кадровые функции:

Ø набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов;

Ø оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов;

Ø оценка: строгая, формальная, основанная на управленческих критериях;

Ø развитие, обучение ограничены, основаны на служебной необходимости;

Ø продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвинуться.

Стратегия круговорота (циклическая).Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат на персонал осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильности на перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетённое. Служащие должны быть гибкие в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Кадровые функции:

Ø отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники;

Ø оплата: система стимулов и проверки заслуг;

Ø оценка: по результату;

Ø обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов;

Ø продвижение: разнообразные формы.

2. Кадровая стратегия: цели, задачи и виды стратегического управления персоналом.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Практика функционирования многих строительных организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений с системой управления персоналом.

Зарубежные компании были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение.

Кадровая стратегия организации определяется факторами:

– внешней и внутренней средой функционирования организации;

– типом стратегии организации, принятой ее руководством;

– уровнем планирования;

– открытостью или закрытостью кадровой политики;

– компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

– долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

– связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Сущность кадровой стратегии организации состоит в обеспечении разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений.

В ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

– устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

– устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами так, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Например, нормы и правила поведения, убеждения и ценности, квалификации работников и руководителей и т.д.;

– выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа:

1. внедрение стратегии;
2. стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

1. разработку плана внедрения кадровой стратегии;

2. разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

3. активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

1. наличие механизмов внедрения стратегий;

2. качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

3. взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

4. качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

5. наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

6. качество и совместимость с организационной культурой;

7. качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

1. системы стратегического управления персоналом;

2. системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

3. ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

4. соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

5. качество обратной связи;

6. наличие и качество механизмов координации.

Источники набора персонала традиционно делятся навнутренние и внешние.

Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

1. объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

2. внутрифирменное перемещение персонала;

3. персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

1. рекламные объявления в средствах массовой информации;

2. прямые обращения кандидатов в организацию;

3. взаимодействие с кадровыми агентствами;

4. сотрудничество с учебными заведениями и школами;

5. поиск персонала через Интернет;

6. лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям:

1. обеспечение организации персоналом;
2. развитие трудового потенциала;
3. реализация трудового потенциала.

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании.

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный.

Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Кадровая политика

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Цели кадровой политикиможно сформулировать следующим образом:

Ø безусловное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией, Трудовым кодексом и другими документами, принятыми высшими органами по этому вопросу;

Ø подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

Ø рациональное использование кадровой политики в отношении персонала, находящегося в распоряжении предприятия и другие.

Принципы разработки кадровой политики:

Ø научность (использование всех современных отечественных и зарубежных научных разработок в этой области, которая может обеспечить экономический и социальный эффект);

Ø комплексность – должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

Ø системный характер – учет взаимозависимости и взаимосвязи всех составляющих этой работы;

Ø эффективность – и социальная и экономическая. Таким образом, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Существуют следующие уровни разработки кадровой политики:

1. общегосударственный – создание законодательной базы; разработка методов работы государственного значения;

2. региональный – требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона в законодательной работе с кадрами;

3. внутрипроизводственный – все разработки в области кадров преломляются к условиям и возможностям предприятия. Это самый детализированный уровень разработки кадровой политики.

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики

Пассивная кадровая политика– руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика–руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика–руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогно­зирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика–руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение про­грамм в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Тема 8

Кадровое планирование

План лекции:

1. Цели и задачи кадрового планирования.

2. Этапы и виды кадрового планирования. Разработка плана потребности в персонале.

3. Профессиональное развитие и обучение персонала в строительных организациях.

Цели и задачи кадрового планирования.

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявленными требованиями.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Цели кадрового планирования:

1. удовлетворение потребности в квалифицированном персонале;

2. максимальное сближение целей организации и отдельных работников;

3. повышение производительности труда.

Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1

Рис. 1. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования. Разработка плана потребности в персонале.

Рис. 9. Схема кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Основными пунктами плана человеческих ресурсов являются:

1. Создание группы кадрового планирования в строительной организации.

2. Задачи плана человеческих ресурсов формулируются с учетом:

• планов в области использования оборудования;
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов включает:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценку эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности организации:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному(организация, отдел, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

План потребности в персонале предусматривает:

* Планирование потребности в персоналеявляется начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

* Планирование привлечение персонала -это планирование мероприятий по найму и приёму персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счёт внутренних (дополнительная работа, перераспределение заданий или перемещение работников) и внешних (наём новых работников и лизинг персонала) источников.

Каждый источник имеет преимущества и недостатки, организация выбирает источник в зависимости от имеющихся средств и кадровой политики организации.

* Планирование высвобождения или сокращения персонала

Увольнения могут происходить:

1. по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

2. по инициативе работодателя или администрации;

3. в связи с выходом на пенсию.

* Планирование использования персоналаосуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.

* Обучение персонала

* Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижениясостоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

* Планирование безопасности персонала и заботы о немосуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации.

* Расходы на персонал

* Контроль