Методы исследования служебной карьеры специалистов различных предприятий(с целью выявления основных характеристик: возраст, срок занятия должности).

1. Анализ листков по учету кадров.

Данные статистически обрабатываются и выявляется срок занятия идентичных должностей. Недостатком этого метода является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

2. Экспертный опрос ученых и руководителей предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта.

3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга.

С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

Например, для определения рационального возраста руководителя А.П.Егоршиным был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 3.

Таблица 3

Рациональный возраст руководителя
(% от общего числа опрошенных)

Из данных табл. 3 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель «лестница».

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет (51 % опрошенных), до 5 лет (33 %). Не получил поддержку срок 15 лет и более (всего 9 % опрошенных).

Планирование и подготовка резерва руководителей

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающее исключительное влияние на развитие организации. Если рассчитывать на «чужака», то у него значительное время уйдет на адаптацию: 3 – 6 месяцев – на знакомство с делами, 1 – 3 года – на признание как «своего», 2 – 5 лет – на то, чтобы впитать культуру организации.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерв руководителей). Управление этой системой – важная стратегическая задача. Система предполагает:

· выявлениесотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящей должности;

· подготовкуэтих сотрудников к работе в руководящей должности;

· обеспечение плавногозамещенияосвободившихся должностей и утверждение в них новых сотрудников.

Этапы планирования и подготовки резерва

1 этап. Определение ключевых должностей.

Прежде всего к их числу относятся первые руководители и руководители среднего звена.

2 этап. Определение характеристик будущих руководителей.

3 этап. Подбор кандидатов.

4 этап. Разработка мероприятий по обучению претендентов необходимым навыкам.

Подбор осуществляется в обстановке исключительной конфиденциальности. Обычно для этого используются три критерия:

· соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности (методом экспертных оценок по шкале стандартных оценок или методом психологического тестирования специалистами);

· результаты работыв занимаемой должности и в ранее занимаемых должностях (по итогам аттестации и сведениям из личного дела о вознаграждениях или наказаниях);

· степень готовности кандидата(с использованием матрицы «потенциал-результаты»).