Эффект от внедрения комплексной системы автоматизации

При оценке эффективности внедрения КСД речь идет не только об оценке стоимостных характеристик программного продукта, что, бесспорно, важно для рационального расходования средств. Необхо­димо оценивать эффективность организации документооборота с использованием КСД, так как на основе одного и того же программ­ного средства документооборот может быть организован по-разному, с разной степенью эффективности.

Эффективность внедрения КСД в организации проявляется в раз­личных аспектах ее деятельности, так как корпоративная технология документооборота затрагивает деятельность всей организации в целом и каждого ее подразделения [22]. Прежде всего внедрение КСД позволяет устранить имевшиеся недостатки в работе с документами (утери документов, задержки исполнения и т.п.). Для каждой орга­низации может быть составлен свой перечень «узких мест», которые должны быть устранены в ходе внедрения КСД.

На каждом этапе внедрения и эксплуатации КСД вопрос об эффек­тивности использования системы должен оставаться предметом вни­мания руководства организации, а также служб ДОУ и информати­зации. При этом важно отслеживать значимые на каждом этапе показатели (например, количество пользователей системы, количе­ство подключенных подразделений, использование элементов элек­тронного документооборота, сокращение времени на исполнение документов и т.п).

Совокупный эффект от внедрения КСД и электронного докумен­тооборота как управленческого нововведения включает в себя как экономический эффект, так и результаты, оцениваемые не только экономическими показателями (косвенный эффект).

Экономический эффект составляет часть совокупного эффекта от внедрения управленческих нововведений и выражается в эконо­мии живого и овеществленного труда в самом органе управления, в объекте управления и в смежных системах.

Экономия овеществленного труда при внедрении КСД проявля­ется в основном при использовании элементов электронного доку­ментооборота и выражается в уменьшении затрат на копирование документов (в том числе расхода бумаги), уменьшении избыточного хранения копий одних и тех же данных на различных серверах осво­бождение части объема серверов и т.п.

Иногда в качестве аргумента эффективности перехода от тради­ционного к электронному документообороту доводилось встречаться с мнением, что использование электронных документов должно приводить к физическому сокращению объема архивов бумажных документов (освобождение служебных площадей и полок для хране­ния документов). По мнению автора, этот параметр оценки в раз­личных организациях может проявляться по-разному. В том случае, если в деятельности организации преобладают документы оператив­ного характера и нет необходимости их хранить в течение длитель­ного времени на бумажном носителе, то действительно от использо­вания бумажных документов можно отказаться (продумав при этом вопросы юридической значимости хранимых электронных докумен­тов) и в результате освободить часть площадей. Если же в деятельности организации образуется значительный объем управ­ленческих документов на бумажном носителе с нормативно уста­новленными длительными сроками хранения их подлинников, то при использовании в работе электронных копий этих документов уменьшить физический объем бумажных документов пока не удаст­ся. Однако в случае, если речь идет о копиях бумажных документов (например, нормативных актов, приказов и т.п.), то действительно нет необходимости их хранить в подразделениях и на рабочих мес­тах сотрудников, а следует пользоваться их электронными версиями в созданной информационной системе.

Достаточно ярко экономический эффект от внедрения КСД и использования электронного документооборота проявляется в уменьшении трудозатрат (экономия живого труда) на основные виды работ по документационному обеспечению управления (см. гл. 3 и приложение 4). В первую очередь экономия живого тру­да проявляется в сокращении трудозатрат и времени на доставку документов адресату, на традиционные операции по обработке Документов, справочно-информационную работу, поиск документов и т.п. Значительно уменьшаются непроизводительные затраты вре­мени на поиск информации или документа (от нескольких часов до минут и секунд!), за счет ускорения документопотоков повышается оперативность и четкость работы сотрудников, улучшается качество ДОУ в организации в целом. В конечном счете это позволяет более оперативно и обоснованно принимать управленческие решения, реа­гировать на изменения рынка и получать от этого материальную вы­году.

При анализе трудозатрат в условиях внедрения КСД определен­ный интерес представляет методика, основанная на сравнении тру­дозатрат по первоначальной и преобразованной нововведением тех­нологиям управления [35].

Трудозатраты по отдельным элементам технологии управления могут определяться методами фотографии (самофотографии) рабо­чего дня, хронометража (самохронометража). Учитывается время основной и дополнительной работы (например, на согласование). Наиболее легко получить сведения о том, сколько рабочих дней со­трудник решает определенную задачу и какая часть рабочего дня расходуется на это.

Трудоемкость Т технологии по задаче, состоящей из операций, может быть определена в человеко-днях по формуле

где N_i — количество работников, занятых на i-и операции; В_i; — периодичность выполнения i-й операции в год; C_ik — количество рабочих дней на i-ю операцию в k-м интервале времени; D_ik — коэф­фициент загрузки работников i-й операцией в k-м интервале времени.

По простым работам фактические трудозатраты можно вычис­лять без выделения операций, т.е. на работу в целом. В этом случае формула упрощается и является произведением показателей N, В, С и D), где каждый показатель связан не с операцией, а с работой.

После определения трудозатрат Т₁ и Т₂ по старой и новой техно­логиям (т.е. до и после внедрения нововведения) рассчитывается резерв ΔT снижения трудозатрат, который адекватен выигрышу от нововведения.

При расчете ΔT имеется в виду следующее:

o тенденция постоянного возрастания объемов управленческой информации и предположительно линейное увеличение объема документооборота в организации V от V₁ до V₂, что достаточно близко отражает реальную кар­тину (рис. II, а);

o объем управленческих работ пропорционален росту объема информации.

С учетом этих положений можно считать, что трудоза­траты по прежней технологии Т_{(() с момента начала нововве­дения прогнозируются по фор­муле

Наиболее благоприятным вариантом нововведения (в на­шем случае результатом внедре­ния технологии документообо­рота на основе КСД) является тот, при котором достигается меньшая трудоемкость управ­ленческой технологии, чем до внедрения нововведения. На рис. 11, б показано, на сколько увеличились бы трудозатраты за счет роста объемов информа­ции по старой технологии в мо­мент времени t₂ . Эту разницу (обозначенную на рис. 11 ΔT₁) необходимо учитывать для ха­рактеристики потенциала ново­введения и обоснования его эко­номической эффективности. Вторая часть резерва снижения трудозатрат (обозначенная на рис. 11 ΔT₂) равна разности трудозатрат по старой технологии на момент внедрения нововведения и трудозатрат по новой технологии на момент окончания внедрения или на момент расчета. Именно эта часть резерва снижения трудозатрат имеет реальный характер и может приводить к сокращению численности или к условному высво­бождению работников от решения данной задачи в прежнем объеме и использованию их труда для решения других задач.

На рис. 11, в показан менее желательный вариант внедрения нововведения, при котором трудоемкость по новой технологии, хотя и меньше прогнозируемой, но все же выше фактических трудоза­трат по первой технологии на момент начала внедрения нововведе­ния. Возникающий при подобных нововведениях резерв снижения трудозатрат носит условный характер, и его нельзя использовать для сокращения численности работников.

Возможен также вариант нововведения, при котором трудозатра­ты становятся даже выше, чем без него (рис. 11, г). Иными словами, нововведение требует дополнительного персонала. Реализация по­добного нововведения оправдана лишь в случае его высокой эффек­тивности в рамках более широкой хозяйственной или организацион­ной системы. К примеру в результате реинжиниринга бизнес-про­цессов эффект может возникнуть за пределами отдельного подраз­деления организации и проявиться в масштабах всей организации.

Таким образом, резерв снижения трудозатрат в результате вне­дрения нововведения образуется лишь в случаях, показанных на рис.11 б, в. Его значение можно определить по формуле

Высвобожденный в результате нововведения резерв снижения трудозатрат может быть использован по четырем направлениям:

o высвобождение численности работников;

o переработка дополнительной информации;

o освобождение работников от выполнения прежних операций по данной задаче и использование их для углубления аналитической работы по этой же или другим задачам;

o снижение социальной перегрузки (работа по субботам, в вечерние часы и т.п.).

Первое направление оценивается количественно показателями:

o абсолютное высвобождение численности;

o повышение производительности управленческого труда по зада­че, охваченной нововведением;

o повышение производительности управленческого труда по орга­низации в целом;

o экономия фонда заработной платы.

По второму направлению можно также рассчитать показатели повышения производительности управленческого труда и условную экономию зарплаты.

Приведенные положения позволяют оценить ряд формальных параметров эффективности внедрения новой технологии документо­оборота применительно к деятельности конкретной организации.

Вопрос о том, растут или уменьшаются трудозатраты при вне­дрении корпоративной системы документооборота в начале внедре­ния, обычно волнует многих будущих пользователей системы.

Во-первых, на начальных этапах внедрения КСД, пока только вырабатываются навыки использования новой технологии, часть сотрудников может высказывать опасения, что внедрение автомати­зированной системы приведет к росту их трудозатрат. Как показы­вает практика, по мере все более полного освоения технологических возможностей системы такого рода вопросы сотрудники задают все реже и реже (что подтверждает эффективность новой технологии).

Во-вторых, сдерживающим фактором внедрения КСД могут быть опасения, что внедрение КСД повлечет за собой сокращение числен­ности аппарата. Действительно, резерв снижения трудозатрат может быть использован для высвобождения части работников, занятых прежними операциями. Вместе с тем можно сослаться на опублико­ванную точку зрения, что в настоящее время нет информации о том, чтобы внедрение КСД на практике приводило к сокращению чис­ленности организации [57, с. 167]. Очевидно, это происходит потому, что высвобождаемый резерв трудозатрат может быть использован для решения других информационных задач. Кроме того, организа­ции, внедряющие корпоративные автоматизированные системы, ориентированы на перспективу, на развитие своей деятельности. А для этого обычно требуется персонал. Поэтому прямой зависимо­сти между внедрением КСД и сокращением численности персонала нет. Вместе с тем может потребоваться повышение квалификации части работников для работы в условиях новой технологии.

В условиях использования КСД изменяется структура трудоза­трат и происходит их перераспределение. К примеру, на стадии освоения технологии может несколько возрасти трудоемкость работы по внесению информации в регистрационные карточки доку­ментов (в частности, при вводе большого числа поисковых реквизи­тов). Однако на других этапах работы с документами значительно (многократно!) сокращается время на справочно-информационную работу (информация о ходе исполнения документа, ознакомление с его файлом, со связанными документами и т.п.). Поэтому суммар­ные трудозатраты на работы по документационному обеспечению будут ниже, чем до внедрения нововведения. Также могут умень­шиться трудозатраты секретарского персонала в структурных под­разделениях, но потребуется выделить группу высококвалифициро­ванных специалистов, выполняющих рассмотренные выше функции системных технологов, администраторов и т.п.

Важно иметь в виду, что эффективность корпоративной техноло­гии документооборота, в том числе электронного, определяется не только функциональными характеристиками программных продук­тов, но и настройкой системы на особенности документооборота организации (см. гл. 10), действующими управленческими процеду­рами и регламентирующими документами (см. гл. 9). Поскольку использование новой технологии открывает принципиально новые возможности, необходимо продумать, за счет чего можно оптимизировать бизнес-процессы, уменьшить трудозатраты, устранить дуб­лирование операций и т.п. [62].

Внедрение корпоративной системы документооборота позволяет на новой основе решать вопросы управления документацией цен­трализации и децентрализации выполнения конкретных видов работ с документами на разных стадиях их жизненного цикла в учрежде­нии. При этом возможно изменение организационных форм работы по регистрации документов и вводу информации в сторону децен­трализации, поскольку требуемая информация может быть получена из единой базы данных.

К примеру регистрация входящих документов может быть цен­трализована полностью, частично или децентрализована. В первом случае обработка всех поступающих документов осуществляется в одном подразделении, при этом заполняются все основные рекви­зиты электронной регистрационной карточки (а также при необхо­димости осуществляется сканирование документа); последующие записи в карточку, в том числе резолюции руководства, вносятся по мере рассмотрения и исполнения документа. Во втором и третьем случае трудозатраты по этим видам работ распределяются между службой ДОУ и другими подразделениями. Например, может разли­чаться состав информации, вносимой в автоматизированную систе­му документооборота, в службе ДОУ и подразделениях. К примеру, при частичной централизации для отдельных категорий документов, направляемых непосредственно в подразделения, службой ДОУ в автоматизированную систему может вноситься минимум инфор­мации, фиксирующий факт поступления документа в организацию, а заполнение других полей регистрационной карточки, в том числе внесение краткого содержания (аннотации) документа, выполняется в подразделениях. Кроме того, входящие документы, адресованные руководству, могут регистрироваться и аннотироваться в службе ДОУ, а остальные — в подразделениях. Регистрация исходящих документов также может быть максимально децентрализована (по принципу: где документ подписан, там же он регистрируется и хранится). Таким образом, может быть выстроен технологический процесс, обеспечивающий оптимальное перераспределение трудоза­трат по ДОУ в организации и повышение эффективности работы.

Эффективность внедрения КСД заметно проявляется также в отно­шении корпоративной культуры организации и других элементов ее системы менеджмента (косвенный эффект). Основные аспекты взаи­мовлияния корпоративной системы документооборота и корпора­тивной культуры как элементов системы менеджмента организации приведены на рис. 12.

Подчеркнем, что использование единой технологии, охватываю­щей все подразделения, четкое определение и нормативное закреп­ление ответственности, освоение принципов документооборота и структуры управления способствует формированию у сотрудников восприятия организации как целостной системы, что является неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры. Это обстоятель­ство содействует адаптации новых сотрудников. Существенное зна­чение имеет также возрастание требований к квалификации персо­нала, увеличение числа работников, владеющих новыми информационными технологиями. Опыт внедрения корпоративной системы, в том числе деятельности коллегиальных органов и рабочих групп, вовлечения сотрудников всех подразделений организации в пользо­вание системой может быть полезен для повышения восприимчиво­сти организации к нововведениям

Важным фактором повышения эффективности использования корпоративной системы документооборота является контроль тех­нологической дисциплины и соблюдения действующих норм, ввода в систему качественной информации, что в конечном счете должно способствовать повышению ответственности пользователей за информационные ресурсы и соблюдение установленных правил и процедур работы с информацией, устранению неэффективных про­цедур работы с документами, обусловленных «традициями» под­разделений.

Благодаря эффективному использованию корпоративной сис­темы документооборота поддерживаются стабильные информацион­ные взаимосвязи, существенно повышается оперативность обработки и поиска информации, доведения документов до исполнителей. Тем самым можно свести к минимуму случайные и досадные кон­фликтные ситуации, связанные с определением местонахождения документа, что создает у сотрудников ощущение уверенности в полу­чении достоверной информации. Оперативность и четкость в работе могут стать реальной чертой имиджа организации и ее корпоратив­ной культуры, так как часто о работе организации судят именно по работе с документами.

Таким образом, корпоративная система автоматизации докумен­тооборота, имея в качестве своей главной задачи совершенствова­ние информационного и документационного обеспечения управле­ния, вместе с тем выступает как важное средство формирования кор­поративной культуры и повышения качества менеджмента.

Внедрение корпоративной системы автоматизации документо­оборота, с одной стороны, является следствием интеграционных процессов в менеджменте, а с другой — относится к ключевым фак­торам повышения интеграции и управляемости.