Представление идей руководству.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, — это неспособность:
• определить потенциал идеи;
• довести идею до руководства;
• развить, доработать идею.
В передовых инновационных компаниях подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями, многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями.
Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации.
Определение потенциала идеи
Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой» для организации. Незамеченные руководством перспективные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потенциал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более информирован об организационных процессах.
Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной деятельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно применять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла минимизировать временные затраты на данный процесс и адекватно оценивать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер. Суть его заключается в анализе потенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимости (веса).
На рис. представлена методика оценки идеи создания мультимедийной электронной библиотеки в высшем учебном заведении.
Оценка соответствия идеи критериям
Идея: Создание мультимедийной библиотеки В какой степени идея удовлетворяет критерию? (0 – совсем не удовлетворяет; 5 – удовлетворяет на 100%) | |
Критерий 1 «Затраты» 0|2|4|6|8|10 | Критерий 3 «Вклад в развитие вуза» 0|2|4|6|8|10 |
Критерий 2 «Доход» 0|2|4|6|8|10 | Критерий 4 «Срок реализации» 0|2|4|6|8|10 |
Оценка степени важности критериев
Идея: Создание мультимедийной библиотеки Укажите степень важности (вес) критерия (0=не важный; 1 =важный) | |
Критерий 1 «Затраты» 0|0,1|0,2|0,3|0,4|0,5 | Критерий 3 «Вклад в развитие вуза» 0|0,1|0,2|0,3|0,4|0,5 |
Критерий 2 «Доход» 0|0,1|0,2|0,3|0,4| | Критерий 4 «Срок реализации» 0|0,1|0,2|0,3|0,4| |
Результаты оценки
Идея: Создание мультимедийной библиотеки | |
Критерий 1 «Затраты» Баллы = 2,4 | Критерий 3 «Вклад в развитие вуза» Баллы = 3,0 |
Критерий 2 «Доход» Баллы = 0,4 | Критерий 4 «Срок реализации» Баллы = 1,6 |
Итоговая оценка полезности идеи: 2,4+0,4+3,0+1,6 × 100%=74% |
Следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная информированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному критерию и, в результате, неточной оценке идеи.
Что делать в случае, если руководитель не увидел потенциал идеи?
Доработка.Когда руководитель указывает на конкретные недостатки идеи, можно постараться доработать ее, прибегнув к помощи самого Руководителя, коллег, либо самостоятельно. Самостоятельная доработка эффективна, если вы не хотите, чтобы кто-либо узнал о вашей идее, и твердо убеждены в ее действенности. Развитие идеи при помощи руководителя возможно в случае, если у последнего имеется достаточное Количество времени. Привлечение коллег, которым вы доверяете, поболит узнать различные мнения о перспективах идеи и придти к взведенному решению.
Привлечение союзников.Если руководитель не обосновывает причину негативного отношения к идее или его аргументы неубедительны, целесообразно обратиться к руководителям других функциональных подразделений, которых идея может заинтересовать. Привлечение союзников является действенной стратегией, поскольку позволяет подкрепить идею, лучше обосновать ее и быстрее довести до главного руководителя. Но следует иметь в виду, что не желательно осуществлять эти действия в обход линейного руководителя, поскольку они могут привести к возникновению конфликта и пагубно отразиться на карьере сотрудника.
Поиск случая.Часто руководитель не замечает потенциал идеи, если она подана не в то время и не в том месте. Можно дождаться подходящего случая и преподнести руководителю ту же идею, но при других обстоятельствах, когда он не будет ни на что отвлекаться.
Доведение идеи до руководства
В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компании.
Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использовать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (табл. 11).
Использование таких форм является важным шагом в области управления инновациями. Но и такого рода инструменты следует внедрять осторожно. Например, в одном российском банке была внедрена система, аналогичная системе предложений, согласно которой сотрудники заполняли формы и бросали их специальный ящик, который должен был систематически проверяться руководством. В результате большинство идей из подобных ящиков прочитывалось спустя несколько месяцев (и даже лет!). Разумеется, к тому времени они уже теряли свою актуальность, не говоря уже о демотивации сотрудников.
Таблица 11.
Дата добавления: 2017-08-01; просмотров: 170;