Анализ доходности и структуры бизнеса

Реструктуризация компаний и обоснование ее целесообразности является сложнейшей организационной и финансовой проблемой. Любая компания по мере развития в условиях ограниченности ресурсов сталкивается с необходимостью анализировать возможности роста своей результативности, в том числе перераспределяя эти ресурсы в пользу тех направлений, которые дают данному бизнесу максимальную отдачу. Нисколько не претендуя на полноту охвата данной тематики, мы дадим лишь общие подходы в использовании финансовой информации (причем, только оперативного плана) для принятия решений, возможно, влекущих за собой стратегически важные последствия.

Активы компаний и отдельные сегменты бизнеса характеризуются разным уровнем доходности. Условие, при котором компании целесообразно продолжать использовать этот актив:

Под критической доходностью можно понимать один из следующих показателей:

- требуемая доходность владельцев;

- средняя доходность по компании;

- среднерыночная доходность, и др.

Если уровень доходности отдельных активов хронически не достигает критического, периодически должен подниматься вопрос о целесообразности для компании владеть или управлять этим активом.

Анализ возможности реструктуризации бизнеса также ведется путем сопоставления релевантных доходов и затрат, однако в данном случае следует принимать во внимание еще одну категорию: доходы и затраты, возникающие как дополнительный эффект в результате перетока клиентов от одних частей бизнеса к другим. Например, при открытии нового магазина торговой сети вместе с прогнозом количества покупателей в этом магазине следует рассмотреть как релевантные затраты падение покупательского потока в других магазинах сети в связи с тем, что часть покупателей «перейдет» из старых магазинов в новый.

При наличии взаимовлияния результативности отдельных частей организации друг на друга принятие решений, касающихся реструктуризации бизнеса, может осуществляться путем сравнения доходности частей бизнеса не с целевым уровнем, а между собой. При этом решение принимается на основе того, ка́к прекращение деятельности части бизнеса повлияет на доходность оставшейся части. Очевидно, что если закрытие одного повлечет за собой рост доходности остальных подразделений, реструктуризация имеет смысл. Такой подход иллюстрирует пример 11.

Пример 11.

Компания «Транс-Порт» является крупной автобазой, расположенной на довольно большой территории, по которой разбросаны гаражи, ремонтные зоны, административные здания и некоторые другие постройки. Часть этих объектов используется для обслуживания собственного автотранспорта, часть – сдается сторонним организациям.

В состав компании «Транс-Порт» входят производственные центры прибыли: грузовая автоколонна, сектор сопутствующих услуг (мойка машин) и ремонтная зона. Работы выполняются как для предприятий холдинга, в состав которого входит «Транс-Порт», так и на сторону. Структура выручки и затрат (в годовом исчислении), тыс. ден. ед.:

Наименее доходными активами оказались сектор сопутствующих услуг и ремонтная зона. Какими окажутся доходности оставшейся части бизнеса, если прекратить деятельность этих подразделений?

Если закрыть сектор сопутствующих услуг, компании придется мыть свои машины в другом месте, и связанные с этим затраты можно оценить[29] в 12 тыс. ден. ед. Кроме того, ожидаются изменения в структуре доходов и расходов, связанных с оказанием услуг в ремонтной зоне: в связи с отменной скидок на ремонтные услуги, которые оказывались «в пакете» с мойкой машин, часть клиентов, перестанут пользоваться услугами по ремонту машин. В связи с этим падение затрат этого подразделения прогнозируется заметно сильнее падения выручки.

После прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» будет такой, тыс. ден. ед.:

Прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг приведет к росту прибыли и доходности бизнеса в целом.

Посмотрим, какими будут результаты деятельности, если закрыть ремзону. Так же, как в случае с мойкой, компании придется ремонтировать собственные машины у сторонних организаций, что потребует затрат в 160 тыс. ден. ед. за период. Кроме того, ожидается значительный отток клиентов и падение выручки сектора сопутствующих услуг. Структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» будет такой, тыс. ден. ед. :

Несмотря на то, что прямая рентабельность ремонтной зоны была не самой высокой, ее закрытие приведет к заметному уменьшению рентабельности оставшегося бизнеса.

Приростные величины составят, тыс. ден. ед. :

Видим, что прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг прямо приводит к росту прибыли всей компании: эта величина показывает прирост финансового результата, который непосредственно связан с принятием управленческого решения о прекращении деятельности части бизнеса. Если соотнести приростную прибыль со стоимостью этой части бизнеса, полученную величину можно трактовать как доходность операции по передаче данной функции организации на сторону – 15 %. При такой величине (заметно выше нуля), возможно, лучше передать операции, осуществляемые этой частью компании, сторонним организациям.

В то же время прекращение деятельности ремонтной зоны приведет к снижению прибыли организации, и поэтому нецелесообразно.

Отметим, что в примере 11 мы рассматривали именно прекращение деятельности части подразделений организации. Попытка проанализировать реструктуризацию с точки зрения возможности продать те же подразделения (активы) может привести к другим результатам, поскольку в этом случае придется принимать в расчет также релевантные доходы, полученные от продажи. Следует отметить, что эти доходы по своей природе носят капитальный (инвестиционный) характер, тогда как прочие рассмотренные нами статьи относятся к текущим. Поэтому проведенное нами сравнение на основе годовых доходностей придется скорректировать в силу необходимости привести к одному моменту времени дисконтированные стоимости прогнозируемых доходов и расходов.

Кроме того, решение о продаже части бизнеса не следует принимать только потому, что его доходность ниже, чем у других сегментов[30]. На какие цели будут потрачены вырученные средства, полученные от реализации своих «неудачных» сегментов? Сможет ли компания обеспечить на эти средства бо́льшую доходность, чем в уже функционирующем бизнесе^[31]? Будет ли это тот же бизнес, который был до́рог его основателям и руководителям?

Принятие решений о прекращении деятельности части бизнеса иллюстрирует пример 11 .

Пример 11 (продолжение).

В настоящее время компания «Транс-Порт» рассматривается вопрос о продаже одному из арендаторов (транспортных компаний) здания, используемого в качестве гаража, поскольку предполагается, что его доходность ниже прочих активов компании. Известны средние (за 3 последних года) суммы доходов и затрат предприятия за месяц и их структура, а также стоимость здания (420 000 ден. ед.). Предполагается, что эти величины сохранятся и в ближайшие несколько месяцев.

Арендные доходы компании составляют ежемесячно[32] 200.000 ден. ед., из них – от использования именно этого здания – 20.000 ден. ед.

Затраты полные составляют 160.000 руб., из них относятся именно к этому зданию 10.000 ден. ед. эксплуатационных расходов и амортизационные отчисления в размере 7000 ден. ед.

При этом если его продать, придется арендовать гараж для нескольких собственных машин (это будет стоить 5000 ден. ед./месяц), кроме того, возможен отток клиентов по другим услугам (ремонт), выполняемым предприятием не в этом здании, но для клиентов, которые пользовались нашим гаражом (ожидаемая потеря дохода от этого – 4000 ден. ед.). Таким образом, выручка составит (ден. ед.):

Rс активом = 200.000, Rбез актива = 200.000 – 20.000 – 4.000 = 176.000

Rприрост = 200.000 - 176.000 = 24.000

Затраты:

Сс активом = 160.000, Сбез актива = 160.000 – 10.000 – 7.000 + 5.000 = 148.000

Сприрост = 160.000 - 148.000 = 12.000

Приростной доход: Rприрост - Сприрост = 24.000 - 12.000 = 12.000,

что в годовом исчислении составит 12 000 * 12 = 144 000,

а рентабельность

Продажа здания целесообразна, если владельцам бизнеса удастся найти возможность инвестировать вырученные от его продажи средства с доходностью не менее 34,3 % годовых.

В практике работы реальных компаний для решения вопроса реструктуризации, а в особенности - о продаже наименее продуктивных активов с целью более доходных вложений средств, следует принять во внимание не только экономические аспекты (доходность), но и неэкономические (социальные, политические и т.д.). Окончательное решение о реализации актива следует принимать на основании комплексной оценки ситуации, в том числе и с точки зрения стратегической перспективы. В решении проблемы реструктуризации бизнеса, как в никакой другой, видно, что рассмотрение релевантных затрат является лишь информационной базой, а отнюдь не руководством к непосредственному действию.

Вообще говоря, круг управленческих решений, принимаемых на основе информации о релевантных затратах, не ограничивается пятью рассмотренными нами проблемами. Использование такой информации целесообразно не только в оперативном управлении производственной деятельностью различных организаций, но в принятии финансовых решений всех видов.