Информационный обмен для достижения целей организации

Принятие управленческих решений и выработка системы целей организации не является задачей управленческого учета, однако их реализация невозможна без соответствующей информационной поддержки. Система оборота учетно-управленческой информации должна быть такой, чтобы максимальным образом способствовать достижению целей организации.

Цель – это желаемое состояние объекта в будущем. Процесс установления целей организации можно рассматривать как определение такого состояния дел, которое желаемо и достижимо в установленные сроки. Хотя зачастую цели кажутся всем участникам организации очевидными, для более эффективного их достижения следует выразить их формально, т.е в виде четко сформулированных задач и числовых показателей. Вербализация целей имеет ряд преимуществ:

1. Если цель деятельности не осознанна или сформулирована неправильно, есть опасность совершения менеджерами действий, не соответствующих целям организации. Если нет четко выраженной цели, масса усилий уйдет впустую.

2. Если цели четко определены, гораздо легче выявить конфликты между ними. Наглядными становятся и противоречия в интересах различных акторов и организации в целом – собственников и наемных руководителей, руководителей и подчиненных, разных подразделений одной организации. Чтобы избежать серьезного рассогласования интересов разных акторов внутри одной организации и добиться сонаправленности совместных действий, руководству организации придется серьезно поработать над построением системы разделения ответственности, подотчетности и контроля, то есть системы управленческого учета.

3. Четко сформулированные цели позволяют выработать механизмы контроля[13], систему критериев для оценки деятельности конкретных руководителей и справедливую систему материального стимулирования.

Врезка. Противоречие интересов собственников и наемных менеджеров организации в экономической науке известно как «агентская проблема» или проблема «принципал - агент». В небольших организациях, управляемых их владельцами, такой проблемы не существует: цели устанавливают собственники, они же и отвечают за их достижение. По мере роста бизнеса в определенный момент происходит «перерастание» компанией своего основателя, когда владелец уже не может самостоятельно контролировать все аспекты ее деятельности, и ему приходится делить полномочия с наемными менеджерами. В крупных компаниях собственники и менеджеры – это совсем разные люди, с разными личными устремлениями, по-разному понимающие свою роль в компании.

Собственник, открывая свой бизнес или организацию любого типа, стремится, прежде всего, к росту собственного благосостояния. Наемный же менеджер, выполняя свою работу, стремится только к личному обогащению. Хороший менеджер понимает, что оно связано, прежде всего, с его работой в данной организации, поэтому в большинстве случаев честно выполняет условия своего контракта, однако, в рамках своих полномочий может принимать решения, которые не способствуют росту благосостояния собственника, даже если эти решения вполне законны и не выходят за рамки обычной деловой практики. Например, переезд компании в новый большой офис, построенный за счет ее прибыли, существенно повышает престиж ее управляющих, хотя вряд ли способствует росту благосостояния собственников.

На низших уровнях управления возникает аналогичная ситуация, только в роли агентов будут выступать линейные руководители, а в роли принципалов - высшие менеджеры. У «маленьких начальников», также как и у «больших», в свою очередь возникает стремление действовать прежде всего в личных интересах, при этом вопросы «состыковки» всех этих частных интересов с целями всей организации они оставляют топ-менеджерам.

Считается, что основной возможностью склонить менеджеров к тому, чтобы они действовали, прежде всего, в интересах собственников – сделать эти интересы общими, например, передав топ-менеджерам право распоряжаться долей прибыли, а также устанавливать вознаграждение и определять условия работы линейным руководителям. Часть проблем, связанных с оценкой ответственности и участия конкретных руководителей в финансовом результате возглавляемых ими подразделений, также будут рассмотрены далее в этой книге.

Полного совпадения интересов множества людей, собственников, наемных менеджеров и сотрудников организации, никогда не случается (по крайней мере, на более или менее длительных промежутках времени). Единственное, что их действительно должно объединять – цели организации, которой одни владеют, другие управляют, третьи выполняют распоряжения.

В чем должны состоять цели организации? Кто их определяет?

Вопреки сложившемуся стереотипу, главной целью организации в современных условиях отнюдь не является максимизация прибыли. Во-первых, в любой экономике действует множество субъектов, которые в принципе не стремятся к получению финансового результата – это неприбыльные и общественные организации, органы власти и государственного управления, учреждения образования и здравоохранения, и т.п. Во-вторых, максимизация прибыли в каком-либо периоде всегда приводит к истощению ресурсов и снижению возможной отдачи в следующих периодах. В-третьих, в конкурентной экономике значительные прибыли привлекают на рынок большое количество других фирм, что ведет к падению прибыли у каждого из конкурентов.

Обобщенно говоря,основной целью любой экономической активности является, прежде всего, увеличение благосостояния собственников действующего экономического субъекта, причем собственниками могут быть не только физические лица, но и другие организации, и даже государство. Благосостояние здесь следует понимать не просто как богатство в денежном выражении, а в более широком смысле – как улучшение качества жизни. Причем это верно не только для коммерческих организаций, но для любых других – неприбыльных, государственных, общественных. Основная цель для всех одна, но реализуется она по-разному.

К росту благосостояния каждый экономический субъект стремится собственным путем, с помощью постановки системы целей второго порядка, которые можно рассматривать как локальные задачи, которые наиболее актуальны в данный период для достижения главной цели.

Врезка. Говоря о частных коммерческих организациях, следует отметить, что главная цель роста благосостояния собственников может достигаться не просто путем увеличения потребления ими отдельных материальных благ (еды, одежды, транспортных средств и т.д.), но также и улучшением экологической ситуации в городе, возможностью доступа к широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, возможностью получения определенных социальных благ (образование, здравоохранение).

В развитых странах понимание этого пришло довольно давно. Различные экономические теории, формулирующие и поясняющие цели существования организаций, появлялись и вновь сменяли друг друга в течение всего XX века. Вначале в качестве цели коммерческой организации рассматривали оптимизацию величины прибыли на длительных промежутках времени, то есть достижение некоторого «удовлетворительного», пусть и не максимально возможного, уровня прибыли, который позволит удовлетворить собственников, но не приведет к исчерпанию экономического потенциала фирмы.

По мере развития экономической теории и практики финансового менеджмента в списке локальных целей организации появились следующие:

- максимизация выручки (дохода),

- минимизация затрат,

- захват новых и удержание существующих рынков сбыта,

- достижение и поддержание желаемых темпов роста экономических показателей деятельности фирмы,

- достижение, сохранение или рост рентабельности продаж, активов или собственного капитала,

- технологическое лидерство в отрасли,

- завоевание положительного имиджа компании или ее продукции,

- избежание банкротства и выживание фирмы в условиях жесткой конкурентной борьбы,

- максимизация рыночной стоимости фирмы, и другие.

Для организаций, не являющихся коммерческими (даже если они частные), целями могут быть:

- своевременное и качественное оказание социально значимых услуг гражданам (речь идет, например, об учреждениях здравоохранения),

- формирование и поддержание определенного рода информационной среды в обществе (таковы цели общественных экологических организаций, профессиональных ассоциаций и т.п.)

- поддержка проектов в гуманитарной сфере (это, например, фонды, предоставляющие гранты на научные исследования),

- создание и поддержание имиджа организации или ее владельцев (благотворительные фонды),

- регулярная организация совместных мероприятий для владельцев (например, яхт-клуб или союз писателей).

Не все из обозначенных целей важны для каждой конкретной организации в любой момент времени. В определенные периоды какая-либо из них может выдвигаться на первый план (например, в периоды экономических кризисов проблема выживания становится важнейшей не только для коммерческих организаций, но для многих общественных), в другие периоды – другие цели, другая их иерархия. Для молодой фирмы рост производства и продаж гораздо важнее показателей рентабельности, ведь клиенты, привлеченные сегодня, принесут прибыль завтра.

Организация не может стремиться к достижению одной единственной цели любой ценой. В любой момент времени несколько целей, актуальных для организации и отдельных ее сегментов, в иерархии составляют некоторое «дерево целей». При этом могут возникнуть и некоторые проблемы:

1. Все цели в этой иерархии служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (конечная цель – рост благосостояния собственников). Случается, что такая цепочка целей оказывается разорванной, и это может означать, что какая-то часть организации не обеспечивает интересы собственников. Такое рассогласование легко обнаружить, если цели четко определены и вербализованы.

2. Следует понимать, что цели нижнего уровня в иерархи всегда имеют подчиненный характер по отношению к целям более высоких уровней. В реальном жизни такая проблема встречается у руководителей низшего и среднего уровня управления, когда они, невольно или вполне осознанно, абсолютизируют цель, определяющую критерий оценки их собственной деятельности. Например, рост продаж в нормально функционирующем бизнесе (не в периоды кризиса) является более важным, чем экономия затрат. Однако руководитель производственного подразделения, ответственный только за уровень затрат, особенно если его вознаграждение связано с этим показателем, будет стремиться к их минимизации, возможно за счет падения качества продукции, которое негативно отразится на объеме продаж продукции[14]. Для него иерархия целей оказывается другой, нежели у организации в целом. С такими случаями, несмотря на их кажущуюся очевидность, на практике довольно трудно справиться из-за того, что результат рассогласования целей проявляется только впоследствии.

3. В организациях со сложной организационной структурой, например, в холдинговых компаниях, цели отдельных сегментов могут противоречить друг другу. Для предотвращения такой конкуренции требуются специальные усилия руководства по координации целей.