Управленческие решения по результатам анализа баланса

1. Управленческие решения в отношении структуры баланса должны быть направлены на обоснование и формирование целевой структуры капитала. Целевая структура капитала – это внутренний финансовый норматив, в соответствии с которым формируется соотношение собственного и заемного капитала для каждой конкретной организации. Она строится с учетом совокупного воздействия всех внутренних факторов и внешней среды бизнеса организации, ее целевых установок в отношении перспектив развития бизнеса:

– ускоренный рост бизнеса, как правило, требует привлечения долевого капитала (стратегического или финансового инвестора в долю);

– приобретение долгосрочных активов без единовременного отвлечения собственных средств - привлечения долгового капитала (долгосрочные кредиты банков, лизинг, выпуск облигаций);

– финансирование текущих потребностей, устранение сезонности - привлечения краткосрочных кредитов банков, включая овердрафтное кредитование, максимального привлечения бесплатных внешних источников за счет грамотного управления кредиторской задолженностью;

– финансирование проектов, раскрытие информации о которых лишает компанию конкурентного преимущества - финансирования за счет внутренних (собственных) источников, частного (закрытого) размещения акций;

– формирование дополнительных финансовых потоков за счет внутренних источников требует, как правило, продажи непрофильных активов, «урезание» расходов и др.

Безусловно, любое управленческое решение по привлечению соответствующего источника финансирования сопряжено с определёнными рисками и ограничениями.

Решения в отношении структуры баланса должны быть направлены на устранение диспропорций в темпах роста отдельных элементов активов и пассивов, в соотношении заемных и собственных источников. Диспропорции могут привести к недостаточной обеспеченности собственными оборотными средствами и снижению уровня ликвидности. Отсутствие собственных оборотных средств, чистого оборотного капитала (их отрицательные значения) опасно для предприятий и с той точки зрения, что при необходимости срочного возврата задолженности потребуется вынужденная распродажа активов или произойдет «зависание» долгов перед кредиторами.

В своих действиях по управлению финансовой структурой капитала финансовому менеджеру организации следует учитывать также общепризнанное правило, которому должны следовать предприятия любых типов при формировании целевой структуры капитала: владельцы предприятий предпочитают разумный рост доли заемных средств, а кредиторы отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, что снижает риски кредиторов.

Собственный капитал. Преимущества собственного капитала (по сравнению с заемным) заключаются в относительной простоте первичного привлечения, способности генерировать прибыль, в обеспечении принципа самофинансирования компании, ее финансовой устойчивости и платежеспособности, росте рыночной стоимости компании и сохранении контроля над ее деятельностью со стороны собственников. В качестве недостатков можно отметить ограниченность объемов привлечения и, возможно, более высокую стоимость по сравнению с заемным капиталом (кредиторской задолженностью).

Осуществление управленческих мероприятий в отношении собственного капитала основывается на решении следующих основных задач:

1) выявление основных источников формирования и возможного пополнения собственного капитала (внешних и внутренних);

2) обоснование рациональности соотношения собственного и заемного капитала для конкретного предприятия (целевой структуры капитала) и возможности его поддержания. При этом нужно учитывать следующие моменты:

– предприятия, у которых в составе активов значителен удельный вес внеоборотных и труднореализуемых оборотных средств (фондоемкие отрасли), должны иметь большую долю собственного капитала (рекомендуемый коэффициент автономии 0,7–0,8);

– чем выше удельный вес постоянных расходов и больше критический объем продаж, тем больше у таких предприятий должен быть собственный капитал.

3) определение правовых, договорных и финансовых приоритетов и ограничений в распоряжении (использовании) собственного капитала, в том числе полученной чистой и накопленной прибыли.

Для того чтобы принять управленческие решения в отношении прибыли, являющейся основным внутренним источником пополнения собственного капитала, следует рассмотреть все имеющиеся возможности ее увеличения на предприятии:

– снижение затрат, за счет выявления и устранения нерациональных и низкоэффективных статей (см. разделе 7.6.);

– пересмотр ценовой политики и оценка возможностей увеличения цен после проведения маркетинговых исследований (см. разделах 8.4., 8.6.);

– оценка направлений использования прибыли и их рациональности, оценки размеров дивидендных выплат (в случае чрезмерного размера выплат провести собрание собственников; возможен отказ от каких-либо выплат за счет прибыли и принятие «жесткого» варианта ее капитализации).

В целях финансового оздоровления, повышения показателей финансовой устойчивости финансовому менеджеру необходимо рассмотреть следующие варианты решения проблемы:

– увеличить собственный капитал за счет внешних источников (дополнительная эмиссия акций);

– обосновать наиболее целесообразную в сложившихся условиях реинвестиционную и дивидендную политику. Ее следует увязать с финансовым состоянием и обосновать возможности более рационального использования прибыли. В частности, при недостаточной финансовой устойчивости и платежеспособности часть прибыли, направляемую на потребление, целесообразно рассматривать как потенциальный резерв, который при более жестком варианте капитализации прибыли может быть направлен на пополнение собственных оборотных средств и собственного капитала в целом. Одновременно следует иметь в виду, что неверная финансовая политика в части использования прибыли может привести к таким же отрицательным последствиям, что и убытки в убыточных предприятиях;

– изучить состав и динамику внеоборотных активов, оценить необходимость приобретения отдельных их видов, избавиться от излишних, неиспользуемых активов. Это позволит снизить уровень иммобилизации собственного капитала и увеличить собственные оборотные средства;

– повторно провести оценку осуществляемых инвестиционных проектов, отказаться от проектов с низкой степенью эффективности. Высвобожденный в результате этого собственный капитал может быть использован по другим направлениям хозяйственной деятельности.

Заемный капитал. Компания, использующая только собственный капитал, максимально независима. Однако отказ от заемного капитала ограничивает темпы ее развития и возможности увеличения прибыли, в то время как рыночная экономика предоставляет широкие возможности для его привлечения. С другой стороны, внешнее финансирование генерирует риск чрезмерного повышения финансовой зависимости и неплатежеспособности, а для компаний с низкой кредитоспособностью привлечение кредитов может оказаться достаточно сложным и дорогостоящим. Поэтому принятие обоснованного решения относительно заемного капитала требует от руководства оценки сопутствующих им рисков, стоимости заемного капитала и доходности от вложения капитала в бизнес компании. Важную роль в принятии решений по привлечению заемного капитала играет оценка эффекта финансового рычага.

Снижение эффективности использования заемного капитала может быть обусловлено множеством причин, среди которых следует отметить две основные:

1. Широкомасштабное привлечение заемных источников, не обеспечивающее опережающего роста объема продаж.

Управленческие решения:руководству предприятия следует определить, на какие цели были привлечены кредитные ресурсы. В случае нерационального привлечения (финансирование излишних товарно-материальных ценностей, чрезмерное отвлечение средств в дебиторскую задолженность, покрытие неэффективных и нерациональных расходов) по возможности сократить объем заемных средств.

2. Сокращение масштабов деятельности и убыточность работы предприятия, которые ведут к дефициту ресурсов.

Управленческие решения: в данном случае руководству предприятия следует проводить мероприятия по оздоровлению финансовой ситуации. Комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению состоит из 3-х основных этапов.

I этап – устранение неплатежеспособности: сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Включает в себя продажу краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов, инвестиций, а также максимальную отсрочку платежей. Для ослабления текущей неплатежеспособности необходимо изменить структуру источников путем замещения краткосрочных кредитов долгосрочными. При осуществлении данного этапа надо точно оценить масштабы и глубину кризиса.

II этап – восстановление финансовой устойчивости:

– остановка нерентабельных производств;

– выведение из состава активов затратных объектов;

– совершенствование организации труда и оптимизация численности работников, занятых на предприятии;

III этап – обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Конечно, действия финансового менеджера не могут ограничиваться только перечисленными выше решениями. Каждая компания уникальна, и в каждом конкретном случае возможен свой вариант действий и свои оптимальные формы и масштабы привлечения долевого и долгового капитала.

В обосновании управленческих решении по привлечению заемного капитала важное значение имеет расчет и оценка ЭФР (эффекта финансового рычага).

2. Управление ликвидностью предполагает принятие определенных решений в отношении отдельных групп (видов) оборотных активов. Рост степени ликвидности оборотных активов, снижение доли низколиквидных их видов играют важную роль в повышении платежеспособности организации.

При принятии решений в отношении материальных оборотных активов следует выделить:

– активы, принимающие участие в производственном процессе, недостаток которых может привести к проблемам в основной деятельности;

– активы, реализация которых проблематична (неликвиды). По возможности следует избавиться от этой части активов по демпинговым ценам;

– активы, которые могут быть реализованы без ущерба основной деятельности (излишние, сверхнормативные).

Дебиторская задолженность - основные задачи в этой части управленческих решений заключаются в контроле за возвратом средств и ускорении инкассации дебиторской задолженности для минимизации возможных потерь и повышения степени её ликвидности.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения - многие предприятия испытывают недостаток свободных денежных средств, но в случае, если потребности текущей деятельности в достаточной степени обеспечены денежными средствами и имеется определенный «запас», то наиболее рациональным решением является размещение их в денежных эквивалентах – краткосрочных, высоколиквидных вложениях, легко обратимых в денежные сред­ства и подвергающихся незначительному риску изменения стоимости.

При принятии управленческих решений в отношении ликвидности баланса и платежеспособности предприятия необходимо оценить размер и структуру краткосрочных обязательств. Рост их особенно опасен, если при этом наблюдается значительное увеличение доли наиболее дорогих источников, в том числе просроченных долгов по налогам, сборам и отчислениям во внебюджетные фонды. В такой ситуации следует осуществлять мероприятия по высвобождению из оборотных активов всех возможных средств путем их оптимизации и погашать наиболее срочные (просроченные), а затем и наиболее дорогие обязательства.

Оценивая ликвидность баланса, финансовый менеджер должен учитывать, что высокий уровень текущей ликвидности означает лишь формальное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами и характеризует только теоретическую возможность рассчитаться по обязательствам. Будет ли иметь место этот расчет фактически, зависит от оптимизации операционного цикла и рациональной организации денежного оборота.