Основні напрями комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства.

Основними етапами комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства є наступні:

- визначення поточних та перспективних потреб підприємства в ресурсах усіх необхідних типів;

- оцінка допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення „зон стратегічних ресурсів”, можливостей їх використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- оцінки ефективності заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Розподіл ресурсів залежить від наявності їх на підприємстві. Якщо потрібна кількість ресурсів для підприємства доступна, то проблема розподілу спрощується. На перший план висувається проблема їх ефективного використання. Ускладнення проблеми розподілу ресурсів і ефективного їх використання зумовлюється багатьма факторами. Найважливішими з них є тісний безпосередній зв’язок окремих видів ресурсів, а також ресурсів і структури напрямів діяльності підприємства.

Оцінювання рівня забезпеченості підприємства матеріально-сировинними ресурсами проводять за допомогою матриці „значущість ресурсу – доступність ресурсу”. Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства, можливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства.

У стратегічному аналізі для визначення рівня забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їх вартісну форму – основні фонди.

Наявні техніка і технологія можуть відігравати подвійну роль:

1) у разі технічної відсталості – обмеження подальшого розвитку підприємства;

2) у разі їх прогресивності – конкурентної переваги.

Для правильної оцінки кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства. Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов’язане з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури. Виховання, статево-вікові відмінності. Усі ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства необхідно враховувати в процесі оцінювання рівня забезпечення підприємства трудовими ресурсами.

Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до однобічного, ресурсномісткого розвитку підприємства, що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів „стратегічного набору”.

Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів . Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції, невід’ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів, конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства.

Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.

Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі полягає в розробці механізмів їх групування, оцінці впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів.

У стратегічному аналізі для групування факторів частіше за інші методи застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об’єктів дослідження або їхніх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискимінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, широко використовують матрицю “Важливість / Результативність”. Цю модель використовують під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість.Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які в економічній літературі іноді називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них. Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість / Результативність” (рис. 1.1). Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі відкладають ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з погляду менеджерів.

Рис. 1.1 – Матриця “Важливість / Результативність”

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов’язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості й результативності факторів конкурентноздатності можна використовувати детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю у формат 4х4 або 9х9.

Для розробки матриць використовують програмні продукти, а саме програму “Вавілон Бест”. За допомогою цього продукту визначається пріоритетність факторів конкурентоспроможності для розробки стратегії підприємства.

Крім факторів конкурентоспроможності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об’єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика й прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об’єктів та виділення серед них тих груп, які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз. Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки, причому в першу мають увійти представники лідерів, а в другу – представники інших фірм. Кільк ість об’єктів у кожній з двох вибірок, які називають зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об’єктів, обраних для дискримінантного аналізу.

На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної.

На основі розрахованих векторів-стовпців визначається кількісна межа, що відділяє підприємство лідера від інших підприємств.